Pazarlama hizmetleri alanındaki global şirketlerin gelişimi kendi başına büyük bir konu. Bu gelişmeyi en fazla etkileyen, hatta yönlendiren kişi Martin Sorrell ve WPP olmalıdır Dünyanın en büyük pazarlama hizmetleri grubu denebilecek bu grubun büyümesini sağlayan birçok değişik unsur olabilir ama hepsi dönüp gelip aynı basit stratejiye bağlanır. Finansal kaynaklara erişimde ustalaş, nerede ne bulursan satın al ve dokunma, bırak olduğu gibi devam etsin.

WPP zaman içinde birçok reklam ajansını, birçok halkla ilişkiler şirketini, birçok dijital pazarlama ajansını satın alırken araştırmayı da ihmal etmez. İlk ciddi alımı 1990’da Milward Brown’dur.  Daha sonra, 2008’de GFK’nın TNS anlaşması neredeyse bitmişken araya “hostile” bir şekilde girer: TNS’i adeta söke söke GFK’nın elinden alır.

Zaten pazarlama hizmetleri alanında global pazar dediğin de birkaç ABD, bir İngiliz, bir Fransız ve bir Alman şirketi demektir.  Diğerleri daha çok fıkralarda bu ekibe dahil olur.

Buralarda dil alışkanlığından sebep kullanmaktan kurtulamadığım “global” kelimesi aslında ABD şirketinin global pazarı, İngiliz şirketinin global pazarı, Alman şirketinin global pazarı gibi de okunabilir.  Öteki sektörlerden pek farklı değildir.

Zamanımızda bir ülkeden diğerine “katma değer transferine” global kelimesi aracılık eder.

WPP merkezi verimliliğe dikkat etmekle birlikte satın aldığı markaları genelde olduğu şekilde muhafaza eder. Özellikle reklam gibi alanlarda aynı anda rakip markalara hizmet edebilmek zaten farklı şirketlere sahip olmakla mümkün olur. Araştırma tarafında ise değişik “re-branding” denemeleri yapmasına rağmen piyasa şirketleri eski adları ile anmayı sürdürür.

Daha küçük ölçekli olmakla birlikte WPP’ye rakip sayılacak gruplardan birisi Aegis’dir. Doksanlardan itibaren reklamdan çok medya planlama alanına yoğunlaşmıştır. 2012’de Japon Dentsu grubu tarafından satın alınır.

Artık ezberlediğimiz gibi anti tekel yasalar gelişen demokratik normlara çarpmadan büyüklerin küçükleri yutmasını ve pazarların oligopolleşmesini düzenlemekle mükelleftir.

Aegis’in araştırma sektörüne dahil olduğu şirket ise Synovate’dir. Synovate’in büyümesi de birleşme ve satın almalara dayanır. Hızlıdır.  2005 yılında da Türkiye’de Temel Aksoy’un liderliğindeki Plus Remark’ı 4 milyon Sterlin bedelle, 3 yıla bölünecek ve belli performans ölçütlerine bağlanacak taksitlerle satın alır.

Satın alma ardından süren profesyonel yöneticilik dönemi bitince  Temel Aksoy pazarlama danışmanlığı yapmaya yönelirken, ortaklardan Hüseyin Tapınç  da Sia Insight isimli şirketi kurarak araştırmaya devam eder. *

Eski ortakların ayrılmasıyla yeni ve profesyonel bir kadro ile yönetilen Synovate yine de pazarın önemli firmalarından birisidir. Ofisi uzun yıllar Unilever’in bulunduğu Bostancı’daki ince uzun binadadır.

2011 yılının Ekim ayıdır; yanımda birkaç arkadaşla birlikte o ofise gidiyorum. Birkaç kez Unilever ekiplerine bir şeyler anlattığım en üst katta bulunan amfi düzenindeki toplantı salonuna çıkacağım.  Orada beni Synovate’in 100 kadar çalışanı tedirgin bir şekilde bekliyor olacak. Yıllardır rakip bildikleri, hakkında kötü ve iyi birçok şey duydukları kişiyi dinleyecekler. Aynı tedirginlik bende de var.  Rakip şirketin haklı bir burukluk içindeki çalışanlarında pozitif bir hava yaratmam gerekecek.

Ipsos, Synovate’i satın almıştır. Bütün ülkelerde birleştirme süreci başlamıştır. Toplantıda bunun yol haritası anlatılacaktır.

Büyümeye devam derken Ipsos’un finansal kapasitesi de artmıştır. Daha güçlü bir adım atabilecek durumdadır.  Uluslararası araştırma şirketleri zaman zaman informel olarak “ne var ne yok” konuşmaları yapar. Almak isteyen, satmak isteyen birbirinden haberdar olur. İlle toplu bir alışveriş gerekmez. Bir ülkedeki bir ürün, bazen bir iş segmenti de al-sat konusu olabilir.

Ipsos’un alım için belirlediği hedef “eski dost” ‘IRI’dır.  Barkod okuyucu   teknolojisi ile perakende ölçüm pazarına giriş yapan IRI ABD, İngiltere, Fransa, İtalya ve son olarak İspanya’da güçlü bir konuma gelmiştir. Ancak, sonra genişlemesi durur, mevcut ülkelerde konsolide olarak hayatına devam eder. Nielsen’in küresel kapsama gücü karşısında zayıf kaldığından büyüme fırsatları kısıtlı kalmaktadır.

Ipsos birkaç yöneticisi hariç perakende pazar ölçümlerinin dinamiğinden hiç anlamaz. Ama artık yüze yakın ülkede aktif hale gelmiştir.  IRI satın alması Ipsos’a bu ülkelerde yatay genişleme imkânı verecektir. Şirkete yeni bir iş segmenti ilave edecek ve bu yeni segmenti birçok orta-üst gelir grubundaki ülkeye yansıtılabilecektir. Kâğıt üzerinde uzun yıllar sürebilecek bir potansiyel büyüme fırsatını vaad eder.

Bir kısmına katıldığım Ipsos IRI görüşmeleri oldukça ilerler. Satın alma sonrasında oluşacak IRI yönetimi, CEO dahil belirlenir.  Herşey bitmiş gibidir.

Hani takım otobüsü kalkmadan maç bitmez dediğimiz gibi, son imzalar atılmadan hiçbir iş anlaşılmış sayılmaz.

Son anda çıkan anlaşmazlıkla bu satın alma iptal edilir.  IRI’ın o dönemdeki Hint asıllı sahibinin şartları ağırlaştırdığı bir nedendir. Ipsos’un ülkelerdeki birikimine oldukça yabancı olan bu iş alanına hâkim olmak endişesi de risk iştahını azaltmaktadır.

IRI dosyası kapanır. Arayış ise devam etmektedir. Sonunda Aegis’e ve Synovate’e döner.

Ipsos Ekim 2011’de Synovate’i 595 milyon Euro bedelle satın aldığını açıklar. Bu dikey olarak tanımlanan bir satın almadır. Yatay satın almalara göre çok daha zordur. İki şirket de hemen hemen aynı konularda çalışmaktadır. Kadroları birbirine rakiptir. Farklı adlar taşısalar da ürünlerinin birçoğu benzerdir.

Böyle bir durumda daha önce Ipsos karşısında Synovate’i tercih eden müşterilerin şimdi Ipsos’ta devam etmesi, çalışanların organizasyonu ve iş birliğinin sağlanması, portföye yeni bir iş alanı ekleyen yatay satın almalara göre çok daha zordur. Üstelik iş alanı ad hoc, yani düşük yatırımla başlanabilen emek yoğun bir iş olduğundan yöneticiler kendi şirketlerini kurmaya da yönelebilirler. Müşterilerini ikna ederek başka bir şirkete geçmeyi de düşünebilirler.

Hedef bu riskleri minimuma indirerek birleşmeyi başarmaktır.

Birleşme sürecini kolaylaştırmayı McKinsey üstlenir. Genel olarak birçok danışmanlıkta olduğu gibi yapılan işin teknik kalitesi kadar birleşmenin üçüncü bir şahsa emanet edilmesi da güven vermek açısından önemlidir.

Dünyadaki büyük işten çıkarmaların ardında bir danışmanlık şirketi bulunur. Daha seksi adı ile “Operasyonel verimlilik” projelerinin günah keçisidirler. İşin “re-structure” edilmesi konusunda yani aslında bazı pozisyonların “ölü” hale gelerek çalışan sayısının azaltılması konusunda uzmanlaşmışlardır.

Eski Unilever binasının en üst katındaki toplantı Ipsos’un genel olarak satın alma değil “birleşme” diye konumlamasına uygun bir konuşma ile sürer. Herkes sessizdir. Pek soru gelmez, tartışmalar toplantı arkası insanların kendi aralarında sürecektir.

Kurum içi iletişim çalışanlar arasındaki arkadaş gruplarının sohbetlerini anlayabilmek ve o sohbetlere ortak olabilmektir.  Tehlike iletişimin gerçek hayatlara dokunmadan resmi bir yönetici propagandası haline dönüşmesidir. İnsanlar susuyorsa bir sorun var demektir.

Ipsos, Synovate işlerinin transferinin personelin de transferine bağlı olduğuna inanmıştır. Hiç kimsenin işten çıkarılmayacağına, yönetici pozisyonların doldurulmasında adil davranılacağına dair sözler verilir. Buna maksimum ölçüde uyulmaya da çalışılır.

Bütün çabalara rağmen Synovate’den katılan ekibin çok az kısmı Ipsos’da kalır. Ipsos’u pazar lideri yapan iş kültürü ile zaman içerisinde Synovate’de gelişen iş kültürü farklıdır. Herkese, onları mutlu edebilecek bir iş pozisyonu sağlamak mümkün değildir. Hepsinden belki daha önemlisi “satın almış” şirketin mensubu olarak “üvey evlat” olmak psikolojisinden kurtulmak da kolay değildir. Bu arada “üvey babalık” psikolojisi de farkında olmadan insanın içine işlemiş olabilir.

Kıdemli bir yönetici “siz bana gel Ipsos’da seni görmek istiyorum deseniz koşa koşa gelirdim ama böyle mecburi olarak bir grup halinde dahil edilmiş olmayı içime sindiremiyorum” diyecektir.

Dikey birleşme ve satın almalar çok sıkıntılı bir insan kaynakları konusudur. Satın alınan ve satın alan psikolojilerinin yanı sıra aniden aynı pozisyonda aynı işi yapacak iki kişi oluşur.

İki şirket finansallarını konsolide etmek de başlı başına bir sorundur. Synovate’in farklı bir gelir ve kârlılık raporlama sistemi vardır. Aegis, satış görüşmeleri başladıktan sonra bu gelir tanımlamalarını merkezi olarak fazlası ile kontrol altına almıştır. Nihai satış fiyatını bu finansal rakamlar belirleyecektir.

Ipsos birleşme süreci sona erdikten sonra gelir rakamlarının fazla gösterilerek “kandırıldığı” gerekçesiyle Aegis aleyhine 100 milyon Euro’luk bir dava açar. Bir sonuç alamaz, dava 2015’de reddedilir.

Birleşmenin bir de hukuki format tarafı vardır.  Synovate iki şirket altında faaliyetlerini sürdürmektedir. Bir tanesi zamanında rakip şirketlere hizmet vermek amacı ile kurulmuş ve çok sınırlı bir ciroda yarı uykuda kalmıştır. Birikmiş epey zararı vardır. Ipsos KMG ile diğer iki şirketin en uygun, vergi açısından en optimum şekilde birleşmesini sağlamak da bir meseledir.

Ama birleşme ile ilgili meseleler bu kadar da değildir. İlk başta birkaç cümle ile geçiştirilebilir gibi gözüken birleşme ve satın alma süreçleri aslında yasal, finansal ve insan kaynakları gibi yansımalarıyla insanı canından bezdirecek kadar yıpratıcı bir süreçtir.

Merkezi satın alma ile Ipsos, Türkiye’deki iki Synovate şirketinin yüzde 100 sahibi olmuştur. Ipsos KMG ise hâlâ bir ortaklık konumundadır.

2007’de Paris ofisinde yapılan toplantının ardından İstanbul’daki son turda anlaşma sağlanmıştır. Ipsos  KMG’nin yüzde 51’ini   11.5 milyon Euro’luk  bir bedelle satın almış,  gelecek için de özel olarak tanımlanan operasyon kârının yedi ile çarpımına dayanacak bir formül üzerinde anlaşılmıştır. Söz konusu gelecek 2011’de gelmiş bu tarihte Ipsos küçük hissedarların hisselerini alarak payını artırmış ve sonrası için sözleşmeler aramızda yenilenmiştir.

Şimdi Türkiye’de Ipsos’un ikisine yüzde yüz sahip olduğu ve birinde de çoğunluk olduğu 3 şirketi vardır. Bunları tek bir şirkette birleştirirken hisse yapıları nasıl belirlenecektir?

Eh bu da yeni bir tartışma ve ek sözleşme demektir. Ek sözleşme deyince basit gibi gelmesin, tanımlar kısmı bile ağdalı bir İngilizce ile 3 sayfa sürer. İnsanın arkasına yaslanıp araştırma sonucu çıkarmak üzere rakamların arasına dalmayı çok özlediği zamanlardır.

Ipsos KMG‘nin yeni hisse dağılım formülü için Synovate şirketlerinin olası katkısı hesaplanır. Buna göre çeşitli değerlendirmeler yapılır. Sonuçta pek kayda değer bir değişiklik olmaz. Ipsos tarafı rakamları gördükçe KMG’nin değerini çok daha fazla anlamıştır. Yerel hisselerin azaltılması gibi bir ısrarı olmaz.

2012 sonuna böyle gelinir.

Birleşme, kısmen devam eden çalışan sorunları dışında tamamlanmıştır.

Birleşik organizasyon yerine oturmuştur.

Şirket pazarda güçlü bir pozisyondadır.

Sektörden ise tuhaf kokular gelmeye başlamıştır.


* Düzeltme : Sia Insight kuruluşunda ortaklardan sadece Hüseyin Tapınç yer alarak kuruluşa öncülük etmiştir.

Paris iç içe geçmiş halkalar gibi birbirine eklenerek genişleyen 20 bölgeden oluşur. En içte Louvre’un da yer aldığı birinci bölge bulunur. Ipsos Merkez binası şehrin güneydoğu sınırında, en dıştaki parçalardan birinde, nüfusunun beşte birini yabancıların oluşturduğu on üçüncü bölgededir.

Ofisin   en cazip özelliği 3-4 dakikalık yürüme mesafesinde mülteci Türklerin ve Kürtlerin açtığı lokantaların bulunmasıdır. Kısa bir süre içinde bir tek rakıya, biraz burjuvalaşsa da lezzetini kaybetmemiş olan kebaba ulaşılabilir.  Geç saatlere kadar süren toplantıların ardından Saint Germain yollarında veya “Champs- Elysees”nin (şanzelize) arka sokaklarında telef olmak yerine kestirmeden biraz nefes almayı sağlarlar.

2007 yılı Mart ayının soğuk bir sabahında Renan’la birlikte yeni komşu kapısı Paris’te, Ipsos binasından içeri ilk kez girdik.

Her şey beklenmedik bir zamanda ve beklenmedik bir hızla gelişmişti.

Ipsos ve Bileşim arasındaki anlaşmaya Ipsos tarafı neredeyse bitmiş gözüyle bakmaktadır. Uzun süren iş birliği sonrası satış görüşmelerine başlamışlar ve makul bir şekilde ilerlemişlerdir.

Veya öyle sanıyorlardı.

Ipsos tarafı bilmese de Bileşim’in başka talipleri de vardır. Özellikle medya istatistikleri ile ilgilenmektedirler.  Bir aşamada Nielsen’le de görüştüklerini ve medya kısmını Nielsen’e satmayı tercih edebileceklerini açıklarlar.

Ipsos ekibi hayal kırıklığı ve kızgınlığı bir arada yaşar. Bileşim’le ilişkileri biter ve başka seçenekler aramaya başlarlar. Bir ara temas ettikleri Remark da Synovate’e satılmıştır.

TÜAD her yıl araştırma şirketlerinin yer aldığı bir yıllık yayınlamaktadır.  Yıllıkta her bir araştırma şirketi için standart bir formatta künye bilgileri yer alır. Ipsos ekibi, Bileşim görüşmeleri sürerken de pazarı anlamak üzere şirketleri incelemiştir ama şimdi baktıklarında daha önce gözden kaçırdıkları bir detayı fark ederler.

Küçük gözüken bazı şirketler aslında KMG adlı bir gruba aittir ve bir arada anlamlı bir büyüklük oluşturmaktadırlar.

Yıllıktaki telefonu ararlar, sekreter onları İngilizce bilen birine bağlar. Görüşmek istediklerini söylerler.  Randevular ayarlanır. İlk görüşme Bostancı’da, panelle birlikte GFK’dan devralıp sürekli tadil ederek büyümeye uydurmaya çalıştığımız binada gerçekleşir.

Ipsos’un bölge sorumlusu, Rusya’da şirket kurup sonra Ipsos’a satmış, hayatına profesyonel olarak devam eden bir İrlandalıdır.

Şirket sahipliğinden profesyonel yöneticiliğe geçmek oldukça zordur. Yüksek bir uyum yeteneği ve esneklik gerektirir. Şirket sahibi her şeyi dert edip hepsinden sorumlu olmanın sado-mazoşik zevkine alışmıştır. “Çatışma bölgelerinde” en öndedir. Profesyonel yönetici “olduğu kadar olmadığı kader” demek esnekliğine daha çok sahiptir ama hep birilerine hesap vermenin tedirginliği ile yaşar. Global şirket dediğin zaten en az üç boyutlu matriks organizasyonudur. Yönetici bu boyutların her biri ve onların muhtelif uzantıları ile barış içinde bir arada yaşayabilmeli, “çatışma alanlarından” ustalıkla kaçabilmelidir.

Shane Farrel’in profesyonel hayata geçerken bir tek şartı olmuştur, Paris’e taşınmayacak, Dublin’de yaşamaya devam edecektir. Uzun yıllar boyunca Orta Doğu, Afrika, Rusya gibi geniş bir bölgede seyahat eder ama özel bir durum olmadığı müddetçe hafta sonu Dublin’dedir. Akıllı da bir tercihtir; çeşitli merkezi pozisyonlar için Paris’e taşınanların çoğu, ana dilleri Fransızca olmadığı müddetçe çok geçmeden ricat ederler.

Toplantıda Shane, kendi açısından Bileşim’le geçen süreci anlatır. KMG ile ilgilendiklerini kısa yoldan söyler. Oldukça net bir şekilde de satın almalarda kullandıkları değerleme formülü gibi bilgileri aktarır. Operasyon kârının 5-6 ile çarpımı gibi bir formülle değerleme yapıldığını söyler.

Görüşmelerin ilerletilmesi konusunda anlaşılır. Ipsos toplantıda daha fazla keşfettiği KMG ile ilgili teklifini olgunlaştıracak, KMG ise bu yeni durumu kendi içinde değerlendirecektir.

Evet KMG anlamlı bir büyüklüğe gelmiştir. Hane Tüketim Paneli pazarda alanının tek ürünü olarak kârlı bir şekilde gelişmekte, diğer işler de ilerlemektedir. Nielsen Pazar lideridir.  TNS, GFK, MB, Barem, 2005 yılında Plus Remark’ı satın alarak pazara giren Synovate, Akademetre önemli oyunculardır. Daha çok kalitatif olmak üzere birkaç ortaktan oluşan birçok butik şirket de kurulmuştur.

Grup için asıl soru bu büyümeyi yerel bir firma olarak nereye kadar götürebileceğidir. Pazarlama endüstrisi yerelliği gerektiğinde bir reklam motifi olarak kullanabilir ama hizmet alırken pek sevmez. Tanım gereği “global”dir.

Hissedarlar arasındaki kişisel farklılıkları da unutmamak gerekir, herkesin kendi geleceği için kurduğu hayal aynı değildir.

Hepsi birleştiğinde Ipsos’la ortaklık doğru bir zaman, isabetli bir yol olarak gözükmektedir. Zaten geride Türkiye pazarına girmemiş olan pek fazla seçenek de kalmamıştır. Tercih aynı zamanda yerel kalmakla kalmamak arasındadır.

En önemli tartışma ‘Retailing Institute’ün bu birleşmede yer alıp almaması konusunda çıkar. KMG’nin ikinci büyük ortağı olan Renan bu iş alanından da sorumludur. Perakende araştırmaları, eğitimleri ve danışmanlıkları üzerinde çalışan RI, iyi bir kimlikle iyi bir yoldadır. Sadece araştırma ile değil daha geniş bir kapsamla ilgilenmektedir. Renan, RI’nın birleşme dışında tutulmasını hararetle savunur.

Haklı olup olmadığı konusundaki tartışmalar halen devam etmektedir.

Konuşmaların sonucu araştırma ile ilgisi olan her şirketin bu ortaklıkta yer almasına bağlanır. Zaman içinde tartışmalardaki dağınıklık kadar, karar verme ve uygulamada birlik kültürü oluşmuştur.

Sıra görüşmelerde, pazarlıklarda ve dokümanlardadır. Süreci hızla ilerletmek isteyen Ipsos’dan sözleşmeler seti gelmiştir.  Satın alma, rekabet etmeme, yönetim yetkileri, escrow (emanet) gibi tonlarca sayfa sözleşme incelemeyi beklemektedir. Neyse ki epey bir tecrübe sahibiyizdir artık.

Paris ziyareti sözleşmelerdeki temel konuların gözden geçirilmesi amaçlıdır.  Yıllar önce, radyo ölçümüne destek için Londrada ilk teması yaptığımız Carlos Harding’le yeniden aynı masaya otururuz.  Sözleşmeler gözden geçirilir, birçok başlıkta anlaşılır.

Şirket değerlemesi ile “escrow”a konu olacak tutar hakkındaki tartışmalar ise kapanamaz.

“Escrow” sözleşmesi ilk başta ödenecek satın alma bedeli içinden bir kısmın, gelecekte olabilecek risklere karşılık üçüncü bir kurumda emanete alınması anlamına gelir. Riskler bittiğinde emanet satıcıya geri ödenir. Üçüncü kurum Türkiye’de tek Şubesi olan bir yabancı banka olacaktır.

Teknik olarak en önemli konu ise satın almanın nasıl bir formatta yapılacağıdır:

KMG, söz konusu 4 şirkette de çoğunluk hissedarıdır, ama her şirkette ayrıca bireysel hissedarlar da vardır. Bu şirketlerin her birinde “due diligence” yapılması zahmetli bir süreç olacaktır. “Due diligence” şirketlerin mali ve hukuki durumunun detaylı incelenmesi ve risklerinin de belirlenmesini kapsar.

Çok sayıda kişiden hisse satın alınması ve sonuçta hem Grup dahil 5 şirkette ve hem de birçok birey ile ortak durumuna gelmesi Ipsos’un içine de girmek istemediği bir konumdur. Markalaşma için de karışıklık yaratacaktır.

“Start up”tan yükselen şirketlerin geçmişinde mali ve hukuki riskler bulunması sürpriz değildir. Risklerin bazılarını “due dilligence”larda görmek de mümkün olmayabilir. Aslında kurucular da pek fark etmeden oluşabilen risklerdir bunlar.

“Start-up” aşaması işin mali ve hukuki taraflarının daha az bilindiği, daha az önemsendiği, zaten kıt olan kaynakların pek azının ayrılabildiği, riskli ilerleyen bir alandır.  Pozisyon sahibi elit bir profesyonel “start up” firmalara finansal denetim için PwC ile pazarlama hedefleri için McKinsey ile çalışmaları tavsiyesinde bulunabilir. Onlardan öğrendiklerini mentor olarak aktarabilir.

Girişimci ise kaçınılmaz olarak işin asıl konusuna, cepheye odaklanır. Başta kendisi olmak üzere kıt kaynaklarını işini var etmek için kullanır. Arkadaki diğer risklere de mecburen pek aldırmaz.

Global şirket ise satın almalarda geçmiş riskini taşımayacak çözümleri öncelikle tercih eder.

Sonunda önce mevcut şirketlerin tek bir tüzel kişide birleştirilmesi, sonra bu birleşik şirkete Ipsos’un ortak olması çözümüne ulaşılır.

Birleşik şirket en az iki yıldır faaliyette olmalıdır. Mevzuat iki yıldan fazla elde tutulması şartı ile hisse satışlarını vergiden muaf tutar. Birleşme buna da uygun bir formatta yapılmalıdır.

Kişisel hissedar çokluğu meselesini ise “inanç birliği” adını taşıyan sözleşmeler çözer. Ipsos KMG anonim şirket ortaklığında Ipsos dışında birkaç kişi resmen olacaktır. Bu kişiler diğer bireysel hissedarların haklarını da aralarında yaptıkları özel sözleşmelerle temsil edeceklerdir.

İnanç birliği tipi sözleşmeler karışık hissedarlık yapılarını sadeleştirmeye imkân veren iyi bir araçtır. Çok küçük de olsa çalışanlarına hisse vererek ödüllendirmek ya da teşvik etmek isteyen iyi şirketler için pratik bir çözümdür. Borsa şirketlerinin yöneticilerine verdikleri hisse opsiyonlarının, diğer şirketlerde uygulanmasını kolaylaştırır.

Böylece, resmi ortaklık yapısında karmaşa yaratabilecek bir değişiklik olmaz. Buna karşılık şirketin ticari sonuçlarından, ona katkıda bulunan çalışanların daha etkin faydalanmasının yolu açılır. KMG’de ilk kuruluşa katılanların yanısıra, sınırlı sayıda da olsa, daha sonraki dönemdeki performansa ciddi katkıda bulunanlara bu şekilde bir imkân tanınır.

Ipsos bu ilk aşamada yüzde 51’i daha sonra belirlenecek bir zamanda da kalanını satın almak istemektedir. Bu zaman 5 sene sonra olarak kararlaştırılacak, 5 sene sonrası geldiğinde ise süre iki tarafın da isteği ile 2015’e kadar uzatılacaktır. Ipsos tarafı aslında bu son noktada ortaklığı ucu açık bir şekilde sürdürmeye de eğilimlidir.

İlk aşama alımdaki şirket değerlemesi, “escrow”a (emanate) verilecek tutar ve gelecekte kullanılacak değerleme formülü üzerinde tartışmalar İstanbul’da yapılacak sonraki toplantıya bırakılır. Bu arada 5 yıllık süre için projeksiyonlar üzerinde çalışmaya devam edilecektir. Yeni şirketin ulaşılabileceği gelir ve kârlılık projeksiyonları hisse değerlemesi için yapılacak pazarlıkların bazını oluşturmaktadır.

Paris’teki toplantının amaçlarından birisi de Ipsos’un aynı zamanda CEO’luğunu da yapan kurucusu ile tanışmaktır.

1975’te şirketi kurmuş, medya araştırmaları ile işe başlamıştır. Daha sonra, arkadaşı da olan Jean March Lech de şirkete katılır. İki ortak olarak devam ederler.  Jean-March filmlerde rastlanır türden bir Fransız entelektüelidir, kendine özgüdür, İngilizce konuşmayı ilkesel olarak reddeder. Toplantıların birinde ilk ve son defa “thank you guys” sözleri ağzından çıkmış, gülüşmeler eşliğinde şiddetli alkış almış ama bir daha İngilizce konuştuğu duyulmamıştır. Fransız kanallarının aranan konuşmacısıdır.

Ipsos 1,5 milyar Euro ciro yapan bir aşamaya geldiğinde bile kendilerine janjanlı ofisler yapmak yerine ortağı ile aynı odayı paylaşıp iki mütevazı masada karşılıklı otururlar. Bu durum Jean March’ın vefatına kadar aynı şekilde sürer. Muhtemelen Ipsos’un karakterine de yansıyan bir semboldür.

Saint Germain civarında, konumu iyi ama gösterişsiz bir apartmanda oturur. Genellikle taksi kullanır. Dışarıdan bakıldığında, havalı “karizmatik” yöneticilere hiç benzemeyen sıradan ve biraz yorgun bir insan görüntüsü verir.  Hayatında fark edilebilir hiçbir “snob”luk yoktur.

Bir insan ömrüne araştırma gibi zor bir alanda küçük bir yerel şirketi sektörünün en büyüklerinden biri yapmayı sığdırmıştır. Son derece zeki, bilgili ve göründüğünün aksine yüksek enerjilidir. Para kazanmakla değil işini yapmakla ilgili olduğu izlenimini hemen verir.

Zaman içinde araştırmanın hemen her alanda derinlemesine çalışmaya yüksek lisans hocalığını ekleyince çok geniş ve her biri derinleşmiş bir ilgi alanım oluşmuştu. Bazıları perakendeci panelini bilir, ama reklam testlerinin farkında değildir. Kimisi ürün testleri üzerinde yoğunlaşır veya itibar araştırmaları ya da müşteri memnuniyeti veya talep araştırmaları, kalitatifin bir bölümü veya “neuro” çalışmalar ya da ileri analizler veya örnekleme, kamuoyu araştırmaları, global pazar dinamikleri …

Doğrusu araştırmanın bütün segmentlerini ve genel gelişimini konuşabildiğim çok az yönetici tanıdım.

Onunla ise hepsini konuşabilmekten öte ne zaman konuşsak mutlaka öğrenilecek bir şey çıkar.

Uzun yıllar önce Nielsen’de Valentino Colombo’da gördüklerime benzemektedir.  “Corporate world”un ve markaizm kültürünün şekillendirmesine teslim olmuş, “masa”ları ile tanımlı insanlardan farklıdır. Gerçektir.  Kıymetini oturduğu koltuktan, “network”lerinden, “celebrity” dostlarından, takıldıkları mekanlardan almaz.  Yetkilendirildiği kadar değil   poposu kadar değerlidir. Fransızlar için intihar edecekleri zaman egolarına tırmanıp aşağı atlarlar denilir.  Egosu derinlerde saklıdır ve kolay kolay göstermez.

İş hayatımda karşılaştığım yöneticiler içinde beni en çok etkileyen iki kişiden diğeri ile, Didier Truchot’la da o gün tanıştık.

Bir zamanlar reklam çok masumdu.

Aralarda  birkaç komplo teoricisinden  “subliminal” mesajlarla insanların beyni yıkanıyor şeklinde çatlak sesler çıksa da herşey aslında “madman”lerin yaratıcı, temiz ve hafif alkollü ellerindeydi.

Bira bu kapağın altındadır, eskimiş çoraplarınızı atın, parizyenden müjde size, yöneticimiz uyuyor mu, çakar çakmaz çakan çakmak bu masumiyetin samimi  ürünleridir.

Önce TRT, sonra özel televizyonlar reklamın yaratıcı masumiyet dönemine gazeteler ve  dergilerle birlikte aracılık ettiler.

İkibin yılına gelindiğinde bile reklam harcamaları (yatırımları  demek doğru olmasa bile daha etkileyici olabilirdi) televizyon ve basın arasında eşit dağılır; tivi  sadece bir puan kadar öndedir, ikisi de yüzde otuz düzeyindedir.

On yıl sonra, televizyonun payı yüzde 55’e çıkarken basın yüzde 26,2’ye düşer ve istatistiklerde “internet” diye adlandırılan bir yeni mecra yüzde 6,8 diye ortama girer.

2019 yılına gelindiğinde tivinin reklam harcamalarındaki payı yüzde 46,6’ya, basının yüzde 6,5’e inerken artık dijital diye adlandırılan mecra yüzde 33,3’e fırlamıştır.

Tabii bu rakamlar  dijitalin ne kadar dağınık bir mecralar yığını oluşturduğunu da unutmadan  anlamlandırılmalıdır. Yedi sekiz tivi veya gazeteden çook daha büyük bir çeşitlilik içinde doğru dijital  mecra karmasını  bulmak  epey  bir iştir.

Masumiyet döneminde reklam ve araştırma arasındaki ilişki  zayıf ve oldukça netamelidir.  Reklamcı için araştırma yaratıcı beyinlere pranga vurmaya çalışan geçmişin fotoğraflarını çekmekten ibaret bir angaryadır.  Yaratıcı konuşmalara bilimsel hava  katacak iki-üç rakam söyleyip köşesinde oturmalıdır.

Masumiyet dönemi reklamcılığın altın çağını da oluşturur. Yaratıcı beyinler için hayat ve itibar  çok keyiflidir. Henüz medya planlama  denilen devasa sistem de basit bir mecra satın alma aktivitesi olarak kenarda durmaktadır. Esamesi okunmaz.

Masumiyet döneminin bitmesinde iki hızlı tüketim devinin globalleşmeye (merkezileşmeye) devam ederken  Türkiye pazarına olan ilgisinin artması etkili olur.  Unilever ve P&G, markaların bu iki öncü kuruluşu reklam pazarının gelişiminde, aslında pazarlama hizmetlerinin tümünün gelişiminde belirleyici denebilecek bir rol oynar.

Sayelerinde reklam sürecine  araştırma giderek daha etkin  bir şekilde eklemlenir. Süreç 90’ların ikinci yarısında epeyce mekaniğe bağlar. İki büyük rakibin  farklı reklam ajansları olduğu gibi reklam araştırmalarını, özellikle reklam öncesi süreçteki testleri yapan iki de farklı araştırma şirketleri vardır.

Geleneksel olarak reklam araştırmaları reklam öncesi ve sonrası diye iki genel başlığa ayrılır. Reklam oluşum sürecini doğrudan etkilediği için de reklam öncesi daha kıymetlidir. Reklam fikrinin test edilmesi ile başlayan süreç, oluşan reklam materyalinin, genellikle de animatik olarak reklam filminin test edilmesi ile devam eder.

Reklamcının yaratıcılığı hala önemlidir ama artık araştırma sonuçları ile çerçevelenip iyice bir disipline sokulmuş haldedir.

 

İki büyük grubun iki araştırma şirketinden birisi Unilever’le çalışan Millward Brown’dur. İkibin yılına gelinceye dek Türkiye’de  Zet Nielsen’le işbirliği yapar. Daha sonra ise kendi şirketini doğrudan kurarak devam eder.

P&G ise Ipsos tarafından satın alındıktan sonra adını değiştiren Ipsos ASI ile çalışır. Ipsos   Türkiye’de Bileşim ile iş birliği yapar. Bu tür  iş birlikleri veri toplama ve veriyi organize etme süreçlerinin tamamını, müşteri hiznetlerinin ise bir kısmını kapsar. Yasal bir ortaklık değildir ama şirketleri birbirine oldukça sıkı bir biçimde bağlar.

Zet Nielsen’de  MB ile ilişkileri daha sıkı bir lisans anlaşması ile yapılandırma girişimi Nielsen ortaklığı nedeni ile sonuçlanamasa da Unilever markalarına birlikte uzun yıllar hizmet ederiz. Özellikle “preview” testleri  yaygın olarak kullanılır.

MB  tümü ile reklam araştırmalarına odaklanmıştır. Ipsos’ta ise  ASI, şirketin uzmanlık alanlarından birisidir.

Reklam öncesi testler zamana karşı yarıştır. Marka “on air” olmak için bir zaman hedefi ile hareket eder. Nihai reklam filmi bütün protokolleri geçerek bu hedef zamana yetişmelidir.  Araştırma ise derinleştikçe belki daha etkili ama daha zorlayıcı hale gelir.

MB ve Ipsos sistemleri arasındaki temel fark MB’nin reklam sürecine daha pragmatik  olarak yerleşmesi ve Ipsos’un daha zahmetli bir şekilde derine  inmeye çalışmasıdır.

Bir P&G reklam filminin testi için insanlar bir stüdyoya  konulu bir film izletmek amacı ile çağrılır, film izlemeden önce tüketim ve marka bilgisini ölçen sorular sorulur. Ardından sıradan bir film oynarken aniden karşılarına bir reklam kuşağı çıkarılır. Başka reklamların arasında test edilecek reklam da yerleştirilmiştir. Seyirci hala konulu bir film arasında normal reklamları izlediğini düşünmektedir.  Film bittikten sonra yeniden marka bilgisi ve tercihi ile ilgili sorular sorulur. Temel amaç doğal ortamında gösterilen test reklamın marka ve satın alma tercihlerinde nasıl bir değişiklik yarattığını hesaplayabilmektedir.

MB ise bu tür bir reel ortam yaratma çabasından çok stüdyolarda bilgisayar üzerinden testi yürütür.

Aslında aynı kişilerle yapılsa muhtemelen iki şirket de  küçük farklarla  yakın sonuçlar üreteceklerdir.

Reklam testleri de tıpkı ürün testleri gibi sayısı birkaç yüzü geçmeyen kişilerle yapılır.  Bu kişiler markanın hedef kitlesini temsil ettiği varsayılan çeşitli demografik kümelerden seçilir.  Aslında kendilerinden başka hiçbir şeyi temsil etmezler.  Sadece kendilerini temsil eden birkaç yüz kişinin reklam  hakkında yapılandırılmış görüşleri alınmış olur.  Bu hali ile de çok işe yarar.

Ama nasıl istatistik disiplini geçtiğimiz yüzyıldan çıkıp bu yüzyıla giremediyse, araştırmada temsil edicilik bilgisi de “junior” seviyededir. Tıpkı siyasi araştırmaların sanal “hata payı” ezberi  gibi, hemen herkes bu birkaç yüz kişinin bir hedef kitleyi temsil ettiğine bir şekilde inanmıştır;  AB grubunu, C1 grubunu,  bir yaş kümesini, kadınları veya erkekleri…

Her iki araştırma firmasının veri tabanında çok sayıda reklam testi biriktiğinden hangi skorların iyi ve hangilerinin kötü olduğunu yorumlayacak bir “norm” sistemi oluşmuştur. Reklam filmi yayınlansın, revize edilsin veya değişsin şeklinde üç net öneriden birisi bu “norm”lara bakılarak yapılır.

Yaratıcı masumiyet, samimiyeti ile birlikte tamamen kontrol altındadır. Reklamcı ne dese boştur artık.

Aslında masumiyet bir zamanlar epeyce kafa yapılan  komplo teorisyeninin öngördüğü şekilde de   ortadan kalkmaya başlamıştır

İkibinonlu  yıllarda  gittikçe daha fazla neuroscience (sinir bilim)  ve neuromarketing (sinirli pazarlama)  terimlerini ve bunlarla bağlantılı olarak gelişen araştırma deneyimleri duyulur  Deneyim olmaktan çıkıp hızla ticarileşirler.   Hepsinin temel arayışı “ ‘tüketici’nin verdiği cevaplara güvenilmez” ön tespitinden kaynaklanır; ”bedeninde ve özellikle de beyninde ne olup bittiğini doğrudan anlamalı ve reklamı buna göre düzenlemeliyiz”.

Eh doğrudur. Hiçbirimiz neden  o markayı sevdiğimizi veya satın almayı tercih ettiğimizi tam dillendiremeyiz  Muhtemelen tam olarak bilemeyiz de. Olası seçenekler iyice soyut anket sorusu şıkları haline dönüştürüldüğünde gerçeklikten iyice kopabilirler. Ankete verilen cevaplar artık o kadar da güvenilir değildir.

Vücudu ve beyni doğrudan muhatap alıp onların reklama verdiği tepkiyi anlamak çok daha kesin sonuçlar yaratacaktır.

Reklam araştırmalarına mimik ölçme, göz hareketlerini ölçme, kan basıncı ölçme, beyindeki elektirik hareketlerini izleme gibi teknikler eklenir. Oyuncak gibisinden EGG cihazları imal edilir. Elektrotlar “deneğin”  kafasına takılır, reklam seyrettilir ve beynin  çeşitli bölümlerindeki elektrik “dalgalarının” nasıl değiştiği saniye saniye  izlenir. Ölçülen bölümlerin heyecan, öfke, zevk gibi değişik duyguları kontrol ettiği varsayılmaktadır.

Böylece reklam materyali (genellikle filmi) beynin ilgili bölümlerini etkileyebilecek şekilde yeniden ve yeniden düzenlenebilir.

“Subliminal mesajlarla insanları satın almaya yönlendiriyorlar“ iddiasının arkasındaki boşluk teknik olarak  dolmaya başlamıştır.

Unilever 2019’da amacı kendi yöneticilerinin ve birlikte çalıştığı ajansların ön yargı kalıplarını yıkmak (unstereotype) ve toplumu daha kapsayıcı bir şekilde anlamalarını desteklemek amacı ile bir proje yürütür. Proje UL yöneticilerinin gönüllü olarak DNA örneklerini vermeleri ve bu örneklerin test edilerek geri bildirim yapılmasını sağlar. İyi niyetlidir, işe yaradığı sonucuna da varılır

DNA testleri de artık reklam sürecinin bir tarafına, şimdilik faydalı denilen şekilde ilişmiş olur.

Neuromarketing konusu tartışmalı olmaya devam etmektedir. Bilim henüz beynin bütün sırlarını keşfetmemiştir. Her zamanki gibi istatistik, temsil edicilik  geçtiğimiz yüzyılda ve halının altındadır.   Neuro araştırmaların dayandığı analizler bu nedenle birçok kişi tarafından  sorgulanır. Ama sorgulamalar sürecin “subliminal” güçlenişini değiştirmez.

Reklam, tüketim ve marka tercihlerini daha iyi  etkileyebilmek için insan beynini araştırmakta ve onu en iyi “stimule etmek” üzere kendini geliştirmektedir.

Sadece  “neuro” odaklı  çalışan araştırma şirketleri kurulurken hem Ipsos ve hem de Millward Brown  kendi geleneksel yöntemlerini   “neuro”  parçalarla takviye ederler. Zaten teknolojinin gelişimine koşut olarak  büyük ölçüde dijital ortama taşınıp daha pratik hale de gelmişlerdir.

Henüz Neuro girişimlerin uzaktan duyulduğu 2006 yılında reklam araştırmaları Unilever tarafında MB, P&G tarafında ise Ipsos’un hakimiyetinde devam etmektedir.

MB Türkiye’de doğrudan kendi kurduğu şirketle faaliyetdedir.

Ipsos artık pazara girmeye karar vermiştir, yıllardır birlikte çalıştığı Bileşim’le satın almak için masaya oturmuştur.

KMG reklam araştırmalarının önemli ölçüde dışındadır, toplamda ele gelir bir büyüklüğe ulaşmıştır ama gelecekle ilgili tedirgindir.

Pazar payı ölçen araştırmaların değişmez  bir kaderi vardır. Hep tartışılır, bol bol sorgulanır.

Pazarlamacıların temel performans göstergelerinden (KPI) birisi  bağımsız bir şirket tarafından ölçülen  pazar payıdır. Pazarlama yöneticisi genellikle kendi payının ölçülenden daha yüksek olduğuna inanır. Şirketinin iç kaynakları ve diğer başka kaynaklardan gelen bilgilere göre pazardaki payı, araştırmanın gösterdiğinden çok  daha yüksek olmalıdır. Herkesin kendi markasına  biçtiği paylar alt alta  toplanırsa yüzde 100’ü rahatlıkla geçer.

Başta hızlı tüketim olmak üzere, üretici şirketlerin içinde global olanların önemli bir yer tutması bağımsız kaynaklara güveni zaman içinde artırır. Zaten global şirket “headquarter”ı özellikle bağımsız kaynak ihtiyacı duyar. Elli yüz ülkeye dağılmış şirketlerinden gelen bilgileri dış kaynak olmaksızın  kontrol edemez.  Sadece kendi iç bilgilenmesine güvenemez.  Global şirketin  araştırma kültürü, zaman içinde “junior”laşsa da başkalarından  daha fazla gelişmiştir.

Medyada ise araştırma kültürünün gelişme süreci daha  “kanlı bıçaklı”dır.

Pazar payı kavramının  medyadaki asıl karşılığı rating ve biraz da “share” diye geçer. “Share” daha az önemlidir.  Yine ilgili bir araştırma şirketi tarafından ölçülür.

Rating bir programın belirli bir süre içinde ne kadar kişi tarafından seyredildiğini veya dinlendiğini veya gazete için okunduğunu gösteren bu terimdir. Yüzde olarak ifade edilir. Televizyon seyretme, radyo dinleme potansiyeline sahip kişilerin yüzde ne kadarının incelenen süre içinde söz konusu programı izlediğini gösterir.   Potansiyel,  medya araştırmasının temsil etme iddiasında olduğu toplam nüfus anlamına gelir.

Yüzde  1 dolayında “rating”i olan  en bilinen haber kanallarındaki en populer tartışma programlarının seyircisi 600 bin gibidir.  İyi  bir “youtuber”ın tek başına toplayabildiği izleyiciden veya kedili bir videodan daha fazla değildir.

Rating öncelikle televizyonda ve sonra diğer mecralarda reklam gelirleri ile çok sıkı bağlıdır.  Yayın şirketinin ticari sonuçlarını doğrudan belirleyebilir.

En çok bu nedenle, biraz da medya yöneticilerinin  daha az kurumsal şirket kültürüne sahip olması sayesinde  araştırma üzerindeki  tartışmaların adrenalini  çok daha yüksektir.

Mecra yöneticisi kendi ratinginin aslında çok daha yüksek olduğuna inanan kişi olarak da tanımlanabilir. Tüketim ürünlerindeki marka yöneticilerinin kendi inandıkları payların toplamı yüzde 200 ise, medya yöneticilerinin yüzde 300’ü bulur.

Annemin sık sık tekrarladığı  gibi “kunduza yavrusu şirin gözükür”.

İlk birkaç sırayı paylaşanlar hariç (bazen dahil) araştırma şirketinin raporladığı sonuçtan kimse memnun olmaz. Brejnev’in üç mektubu gibi (artık bilenler bilmeyenlere anlatsın) süreç üç aşamalı olarak devam eder:

Mecra yöneticisi doğru bulmadığı sonuçlar için ilk önce araştırma şirketini nazik bir şekilde ikna etmek ister. Gerekçeleri  elbette “arkadaşım en çok bizim radyoyu dinliyor, inanmazsan soralım“ amatörlüğünden daha fazladır. Yaptıkları yatırımları, gelen destek mesajlarının sayısını, başka birtakım anketlerde kendilerinin en beğenilenler arasında çıktığını söyleyerek araştırma ölçümlerinde bunların atlanmaması için nezaketen bilgi verir.

İlk aşamadaki nazik iletişim sonuçlarda bir değişiklik yaratmazsa ikinci aşamaya geçilir. Daha bilimsel bir eleştiridir. Mecra yöneticisi okur, inceler, sorar soruşturur ve adeta bir araştırma uzmanı olarak yürütülen araştırmadaki eksiklikleri belirler.

Hakkını teslim etmek gerekir. Nasıl mükemmel erkek diye birşey yoksa, mükemmel araştırma diye birşey de yoktur. Her araştırmanın bazı eksiklikleri, açıkları olur.  Nihayet 40-50 milyonluk bir izleyici, dinleyici kitlesini taş çatlasa  5-10 bin kişiden toplanan verilerle hiçbir eksik bırakmadan yansıtmak mümkün değildir.

İkinci aşama keşfedilen bu açıklıklar nedeni ile araştırma şirketinin uyarılmasıdır. Aslında mecra yöneticisi kendi mecrası için bir talepte bulunmamaktadır. Bütün istediği araştırmanın çok daha iyi olmasıdır.

“Denek” tuvalete gittiğinde televizyon açık kalmakta ve meter bunu izleme olarak kayıtlara geçmektedir. İnsanlar telefonda sadece imajı iyi olan radyoların ismini vermektedir. İşyerinde okuduğu gazeteyi de hesaba katmak gerekir…

Her mecra ölçüm sisteminin birçok detay kusuru bulunur. Mesele şu ki,  aslında bu kusurlar tarafsızdır. Kusurlar genelde hiçbir televizyonu radyoyu tutmaz veya gıcık gitmez, herkes için aşağı yukarı aynı ölçüde geçerlidir, sonuçları değiştirmez.

Keşfettiği kusurları giderecek aksiyonlar alınsa bile asıl şikayetçi olunan sonuçlar değişmemektedir. Nihayet üçüncü ve son aşamaya geçilir:

“Bu şirket yanlış biz başka şirketle çalışalım”

İkibinli yılların başlarında AGB’nin başına gelen pişmiş tavuğun başına gelmemiştir. Örneklemlerinin çalınma teşebbüsünden, keşfedilen hanelere ikinci televizyon hediyesine, data analistlerinin rüşvete bağlanma çabalarına kadar.  Ama “suçlu” yine de araştırma şirketidir. TÜAD’da bir dönem birlikte çalıştığımız ve son derece düzgün bir insan olan Genel Müdür Arzu Eder’in peşine memnuniyetsiz TV kameraları takılmış, tehditler edilmiş, Arzu “bodyguard”larla  gezmeye başlamıştır.

Görünme biçiminde bir kötü niyet aramasam bile benim de birkaç belde tabanca görmüşlüğüm vardır. Allah’tan başka vesilelerle de görmüşlüğüm vardır da  pek bir etki bırakmaz.

Aslında ilk medya  ölçüm  maceramız tam da bu şiddetli memnuniyetsizliğin son noktasına  gelip yeni araştırma  şirketi arayan bir tivi kanalı ile  başlar.

Doksanların henüz ilk yarısıdır. Özel televizyonların illegal bir şekilde kurulup hızla yaygınlaşarak kendi yasallıklarını yaratmalarına paralel olarak televizyon izleme ölçümü de başlamıştır. Henüz TİAK (Televizyon İzleme Araştırmaları AŞ), RİAK  gibi ortak endüstri kuruluşları gelişmemiştir. Ama Bileşim’le oraklık yaparak pazara girmiş olan AGB tek şirket olarak televizyon izlenirliğini ölçmektedir.

Global pazar lideri ise tartışmasız Nielsendir. Dünyanın en büyük pazarı olan ABD’de tekel konumundadır. Konumunu korumayı sürekli başarır ve aslında rakip şirketlerin gelişimine de bir yere kadar izin verir. Fazla geliştiklerinde satın alır.

ABD’de son 20 yılda  gelişen en parlak rakip Arbitron’dur. Radyo dinleme ölçümünü sese duyarlı cihazlarla yapmaya başlayan şirket bilinen “meter” teknolojilerini de tehdit edebilecek bir potansiyel göstermektedir. Hem radyo ve hem de televizyonun aynı cihazla birleşik olarak izleme ölçümleri yapılabilecektir. ABD başta hemen hemen orta- üst gelişmişlikteki bütün ülkelerde tivilere bağlanan “meter“  isimli cihazlara yapılan yatırımın çöp olması anlamına gelebilir.

Nielsen, anti tekel yasalarına uygun olarak Arbitron’u 2013 yılında satın alıp kendi bünyesi içinde eritir.

AGB’nin Türkiye ölçümleri,  girişimcilik konusunda  Cumhurbaşkanı  babasından esinlenen Ahmet Özal’ın ortaklığında ilk özel televizyonu  kurmuş olan Uzan Grubunu hiç mutlu etmemektedir.  Uğraşıp didinmişler, yasaları aşıp ilk özel televizyonu kurmuşlardır. Şimdi ise sonradan gelen tivilerden daha az izlenir  gözükmektedirler.

Geleneksel üç aşamalı sürecin son aşamasındadırlar. “Aslında Star TV programları çok daha yüksek rating almasına rağmen AGB bunu yansıtmamaktadır. Başka bir şirket bu araştırmayı daha iyi yaparak doğru sonuçlara ulaşabilir”.

Kendine özgü iş yapma biçimi ile meşhuır olan Grup, doğru sonuçlar için Nielsen’le temasa geçer. Nielsen ismine  kimse itiraz edemeyeceğinden doğru bir yöndür.

O sıralarda sürmekte olan Zet Nielsen ortaklığı  televizyon ölçümlerini kapsamamaktadır. Ama bu proje için Nielsen Medya ekibi ile ortak çalışıp medya ölçümlerinin bu en kanlı canlı kesimi ile tanışırız.

Güntaç Hoca ile birlikte bir haftayı Londra ofisinde geçirerek, örnekleme, ölçüm popülasyonun belirlenmesi, proje arka planının ve ekibinin oluşumu  gibi konularda destek veririz. Yöntemsel, teknik  konular bir yana  iş yapma biçimi açısından kapitalizmin ilk dönem adetlerini koruyan Uzan Grubu hakkında da uyarılarımız olur.

Star’la anlaşma yapılır. Örneklem seçilir, hanelerle anlaşılır, cihazlar evlere monte edilir, “Line up” sistemi kurulup program başlama bitiş süreleri kayıt altına alınır, Nielsen Türkiye’de televizyon izleme ölçümüne 3 ili kapsayacak şekilde başlar.

Birkaç ay sonra sonuçlar çıkar. Sonuçlar  medya ölçümlerindeki  genel doğrunun sağlaması gibidir. Star tivi program ratingleri AGB’nin raporladıklarından  önemli bir farklılık göstermez. O sıralarda her zamanki ekonomik krizlerden birisi de kendini hissettirmektedir.  Star ödemeleri yapmaz. İşe İsviçre kaynaklı teminat mektubu alarak başlayan Nielsen de teminatı nakde çevirir, cihazları söker  ve operasyonu kapatır.

Bu Nielsen’in televizyon ölçümü konusunda Türkiye’deki ilk girişimidir. Zaten sonradan AGB’yi de satın alacaktır.

Zet Nielsen sadece bir tarafında durduğu bu maceranın ardından, medya ölçümlerinin ikinci deneyimine  radyo omnibusu ile girişme cesaretini gösterir.

Henüz Türkiye  özel  radyolarla tanışmanın özgürlüğünü tatma aşamasındadır. Radyo omnibusu yüz yüze ankete dayalı olarak insanlara hangi radyoları, hangi programları dinlediklerinin sorulduğu, mevcut seviyeye uygun oldukça  basit bir araştırmadır.  Dönemin radyo dinleme alışkanlıklarının nasıl geliştiğine ışık tutmayı amaçlar.

Reklam dünyası açısından da memnunlukla karşılanmaktadır; ancak, radyolar varolan verinin ve tabii paranın çok ötesinde detaylar istemeye başlar. İsteklerin en önemlisi  hangi programcılarının daha fazla dinlendiğini görmektir. Mevcut örnek sayısı bunu anlamlı bir şekilde raporlamayı imkansız kılmaktadır. Radyo dinlenirliği zaten düşüktür ve çok fazla radyoya dağılmaktadır. Her bir radyonun da onlarca programı vardır. Her bir programın dinleyici sayısını ve bunların demografik dağılımını belirleyebilmek için onbinlerce anket gerekir…

Ciddi bir hata yaparak raporların sonuna program başına dinleme ve bunun demografik dağılımı şeklinde bir ek koyarız. Bu verilerin hiçbir istatistik anlam taşımadığını, yoğun istek üzerine çıktığı kadarı ile ham veriyi paylaştığımızı da bu  ekin en başında açıklarız.

Hata çok ciddidir. Bir veri istatistik olarak bir anlam taşımıyorsa o veriyi vermemelisin.  Başa koyduğun açıklamalar hiç  bir anlam taşımaz, görülmez ve okunmaz. Programcı hemen sonuca atlar; “benim programımı kim dinlemiş  ne kadar dinlemiş?”.

Atlayanlardan birisi Best FM’de sabah programı ile ismini duyurmaya başlayan  Fatih Altaylı’dır. Dinleyen sayısı birkaç kişidir ve hepsi de kadın gözükmektedir.

Fatih Altaylı ilk gelen programında öfke içinde şirkete giydirmekle kalmaz. Dinleyicilerine aranızda erkek varsa  bu şirketi arayıp söyleyin diye  telefon numaralarını verir. Sonrası bir sürü tatsızlık…

Küçük bütçelerle devam eden araştırmanın bu tür kazalarından daha önemli sorunu aslında radyo ölçümlerinin klasik sorunudur; yerel radyolar kapsanmalı mıdır, kapsanmamalı mıdır ve nasıl kapsanmalıdır?

İstanbul’lu büyükler yerel radyoların dışarıda bırakılmasını  veya buna yakın  bir formülasyon bulunmasını isterler. Böylece zaten az olan reklam gelirinin paylaşılmasında bir de yerel radyolarla uğraşmak zorunda kalınmayacaktır. Zaten araştırmanın esas finansmanı da kendilerinden gelmektedir.

Araştırmacı için ve genellikle reklam sektörü için kim olursa olsun, herkesin ne kadar  dinlendiğinin bilinmesi değerlidir. Kimseyi dışarıda bırakmak istemeyiz.

Konuşmalar  gittikçe tatsızlaşır, sertleşir, profesyonel konuşma dilinin  ötesine yol alarak çıkmaza doğru gider. Zaten ticari olarak da yerinde sayan bu ilk radyo araştırmasını  kapatma kararı alırız.

Zet Nielsende böyle kapanan radyo dinleme araştırması, yedi yıl kadar sonra  KMG’de tekrar açılacak ve Ipsos KMG’de  uzun yıllar devam edecektir.  Artık müşteri geçmişe göre daha iyi organize olan RİAK’dır.

Kısmen Hane Tüketim Paneli örneklemini de kullanan bu ikinci dönemdeki çalışma “deneklerin” radyo dinleme günlükleri doldurmasına dayanır. Yüksek ve bir kısmı sabit bir örneklem üzerinden yürür. İzlenen sistem en gelişkin pazarlarda kullanılmaktadır. Radyo dinlemek, dinleyenlerin ürün tüketimi ile de doğrudan eşlenebildiğinden  reklamveren için ilave bir hedefleme fırsatı sunabilmektedir.

Uzun süren bu ikinci dönem de sonuçta  medya ölçümlerinin bilindik kaderine boyun eğer.

Radyolar gittikçe daha profesyonel grupların ilgisini çekmekte, fonlar yatırım yapmakta, profesyonel yönetici sayısı artmaktadır. Araştırma sonuçları, yapılan yatırımların karşılığını alma stresini özellikle bazı gruplar için artırmaktadır. Sonuçlar bekledikleri gibi değildir. Benle yaptıkları görüşmeler de ilgili radyoların dinlenme oranında bir değişikliğe yol açmayınca  işi sonraki aşamaya taşırlar;

Araştırmada birçok sorun olmalı aşamasına gelinmiştir. Sorunlar iyice deşildikten sonra da nihai aşama olan  şirket değiştirmeye geçilir.

Tabii, yeni şirketi de yine üç aşamalı benzer bir süreç   beklemektedir.

Yerlilik ve millilik pazarlama endüstrisi için pek cazip bir kavram sayılmaz. Marka sistemi globalizme dayanır, pazarlama endüstrisi eko sistemi de buna bağlı olarak hareket eder.  Aslında yıllar içinde Türkiye’de televizyon dinleme ölçümü konusunda ümit verici yeni teknolojik girişimler de  olmuş ama “global” kültürün sınır duvarlarına çarpıp  yarıda kalmıştır.

KMG’nin henüz ilk yıllarında açılan, sonra uzun yıllar sürdürdüğümüz  bu radyo ölçüm ihalesinin şartları arasında da, tahmin edilebilebileceği gibi yerli ve milli olmak değil,  global olmak, başka ülkelerde de bu işi yapıyor olmak  yer almaktadır.

Radyo konusunda aslında önemli bir deneyimi olan KMG-HTP ekibi de bu ihaleye girmek ister. Üstelik Hane Tüketim Paneli  ile radyo verisini birleştirme potansiyeline  ve büyük pazarlarda kullanılan günlük yöntemini uygulama tecrübesine sahiptir.

Ama, o sıralar epeyce yerlidir.

Türkiye’de rakip durumdan olmayıp projede iş birliği yapabileceğimiz  radyo ölçümü deneyimli uluslararası şirket aramaya başlarız. Önceki zamanlara göre daha kolaydır, internet keşfedilmiştir, araştırmanın uluslararası derneği Esomar camiası ile ilişki içindeyizdir.

Sonunda henüz Türkiye pazarına girmemiş olan Ipsos isimli şirkete,  bu şirketin “acquisiton”lardan sorumlu ‘deputy CEO’su Carlos Harding’e ulaşırız. İlk temas Londra’da havaalanı yakınlarında bir toplantı salonunda gerçekleşir.  Yaptığım en hızlı seyahatlerden birisidir.

Geçenlerde saydığımızda 42 ayrı şehirde iş toplantılarına katılmışım. Bunlar katılımcıların genellikle 3-4 gün önce gittiği veya bittikten sonra 3-4 gün daha kalıp turistik gezi fırsatı olarak da değerlendirdikleri toplantılardır. Turizm yanım hemen hiç gelişmemiş özelliklerim arasında olduğundan ben toplantı başlarken gider ve biter bitmez dönerim.

Yine de en hızlısı bu ilk Ipsos temasıdır. Haluk’la birlikte sabah uçağı ile Heatrow’a iner, toplantıyı yapar ve öğleden sonra aynı uçakla İstanbul’a döneriz

Carlos oldukça yapıcıdır. Ipsos’un  medya ile ilgilenen yetkililerine yönlendirir. Başlarında MENA bölgesinde medya araştırmalarını yöneten Eli Acun vardır. Eli daha sonra “poker arkadaşım” da olacaktır. Uygun şehirlerde,  birkaç gün süren toplantların akşamlarındaki şirket yemekleri yerine, Cape Town, Barcelena ve  Buenos Aires gibi şehir casinolarında poker oynamaya kaçarız.

İlk temas Medya konusunda dostane sayılabilecek bir destekle sonuçlanır.

O sıralar KMG’nin bir ortak arayışı yoktur, birçok işin daha çok  başındadır. Hızla global hale gelmekte olan Ipsos ise Türkiye’de P&G’nin reklam testlerini Bileşim’le iş birliği yaparak gerçekleştirmektedir. İleride Türkiye’ye girerse de doğal ortak olarak Bileşim  kabul edilmektedir.

Gelecek kendi sürprizleriyle gelecektir.

Araştırma, mevcut sistemin en içi dolu mesleklerinden biridir. Sektörün temsilcisi olan Türkiye Araştırmacılar Derneğinin (TÜAD) bu dolu içeriğe uygun bir itibara kavuşması ve ülkenin en etkin sivil toplum kuruluşlarından birisi olması peşinden gidilebilir bir iddiadır.

Elbette bir sektörün ve bir derneğin yüksek itibara kavuşması uzun dönemli, senkronize edilmesi gereken çok parçalı bir iştir, sektörü oluşturan kuruluşların ve önde gelen kişilerinin vizyonu kadar ilerleyebilir.

Öz denetim sistemleri, gündeme etki edebilecek ürünleri, başta TÜİK olmak üzere çeşitli kamu kuruluşları ile iş birlikleri, kamuoyunun karşısına çıkma biçimleri, kullandığı ofisi, sektöre ve dışarıya yönelik aktivitelerinin yapısı, bütünleştiriciliği, başka kuruluşlarla kendine güven temelinde yürüyebilen ortak kampanyalar… Birçok parça sabırla ve uyumla ilerlemelidir.

Sektör itibarının yönetimi açısından da siyasi araştırmalar hem önemli bir avantaj ve hem de ciddi bir risk oluşturur.  Araştırmanın en fazla göz önünde olan segmentidir.

O vakitlerde de   şimdi olduğu gibi konuya meraklı herkes anket sorusu düzenleyip “siyasi araştırma şirketi” olabilmektedir.   Pazarlama araştırmaları gibi güçlü eğitimler, profesyonel mesleki nitelikler, çeşitli analiz modelleri hakkında bilgi şart değildir.

Meraklı herhangi biri “seçim olsa hangi partiye oy verirsiniz” türünden bir soruyu “birkaç bin” kişiye sorabilir ve cevaplarını yüzdeler olarak ifade edebilir. Hele anketörlük ve saha süpervizörlüğü gibi alanlarda çalışmış olan birisi için bu “leblebi-çekirdek” gibidir.

Sonra da sonuçlar basit bir basın bülteni aracılığı ile medyaya iletilir. Her tür sonucun medyada bir alıcısı bulunur. Hangi sonuç kimin işine geliyorsa “çok önemli” başlığı ile yayınlayabilir.

Her medya köşe yazarının bir siyasi angajmanı olduğu gibi en az bir araştırma bağlantısı da vardır.

Böylece siyasi araştırmacı medyada gözükmeye başlar.  Medyada ve siyasette küçük bir azınlığı dışarıda bırakırsak hemen herkes “araştırma cahili” olduğu için boşluktan istifade bir süre sonra üstat, siyasi araştırmacı statüsüne erişir.

Medyanın büyük bölümü ve siyasilerdeki araştırma bilgisi falcılıktan gelir.  Tutacak mı tutmayacak mı kadardır. Bazen çıkar, bazen çıkmaz ama her durumda çıkmış gibi de yorumlanabilir.

İşin aslı bütün siyasi araştırmalarda en az 15 puanlık bölüm çeşitli nedenlerle cevapsız kalır. Herkes oy vereceği partiyi, her kapıyı çalana söylemez elbette. Cevap vermeyen ve genellikle daha hoş bir ifade ile “kararsız” diye isimlendirilen bu 15 puanın partiler arasında nasıl dağıtılacağına dair kanıtlanmış hiçbir bilimsel ilke yoktur. En yaygın uygulama, bu kesimi sıfır kabul edip diğerlerini kendi aralarında yüzdelemektir.

Gerçekte öyle olup olmayacağı ise hiç belli olmaz. Yani, işin bu tutturma kısmı çoğunlukla şans işidir. Bazen az tutar bazen çok tutar bazen hiç tutmaz.

Ezberlenmiş bir “hata payı” kavramı da fala eşlik eder. Hata payı, ancak çok kesin olan örnekleme kurallarının (cevaplayan kişinin seçimini belirleyen kurallar) uygulanmasına bağlı olarak hesaplanması mümkün olan bir istatistik kavramdır. TÜİK’den adres listesi (örneklem) satın almayı veya çok özel geliştirilmiş ülke veri tabanlarına sahip olmayı gerektirir.  Bunlar pek pratik olmadığından hemen hiç kimse kullanmaz.

Yani hata payı hesaplanmasını mümkün kılacak “deneğin” kitabına uygun bir tesadüfi seçim sistemi ile belirlenmesi hemen hemen hiç uygulanamaz.

Bazı siyaset yazarlarının bile kendilerini aşarak referans verdiği “hata payı” aslında karşılığı olmayan bir ezberden ibarettir.

Böylece toplum televizyon ekranlarında arkası bomboş ama önünde heyecan olan bir “tivi şovu” ile baş başa kalır. Aslında siyasetçinin ve onunla bütünleşmiş siyaset “yorumcusunun” asıl istediği araştırma sonuçlarını bir propaganda aracı olarak kullanmaktır. Söz konusu araştırmacı da bu zincire eklenir. Araştırma etiketi altında bir parti propagandistine döner.

Propagandistliğin sürdürülebilirliği ise kuşkuludur. Siyasetin değişkenliğine bağlıdır. Köşe yazarları kendi pozisyonlarına göre aynı kişiyi en üstat araştırmacı olarak da sunar, bezirgan olarak da. Bugün el üstünde tutabilir, yarın buruşturup bir kenara koyabilir.

Bu tip siyasi araştırmacı çoğunlukla tek kişiden ibaret bir şirkettir, yani arkasında kurumsal bir güç yoktur. Tek başına medya ve politikacılarla “deal” etmenin kırılganlığına açıktır.  Kararsızlar nasıl dağıtılırsa durumun daha iyi olacağını tavsiye eden bir gazeteciye hayır demesi kolay değildir. Varlığı ona bağlıdır.

İş kişisel kaldıkça ilişkilerin ticaretle bağlantısı da spekülasyona açık hale gelebilir.

Zamanın Adana Belediye Başkanı yine böyle üstat bir araştırmacıyı, kendi oyunu fazla göstermek için para istediği gerekçesi ile TÜAD’a şikâyet eder.  Derneğe davet edip konuşulduğunda rahatlığı herkesi şaşırtır. Konuyu olgunlukla karşılamış, parayı kendisinin haberi olmadan Adana temsilcisinin istediğini söylemiştir.

Kendi özdenetim sistemlerini geliştirmek, bunu ısrarla kamuoyuna anlatmak, toplumun en çok karşılaştığı siyasi araştırmaları profesyonel kurallar içine alabilmek önemlidir.

TÜAD’ın sektörde yer alan herkesi danışman bir şirket kılavuzluğunda 2 günlük bir çalışma için Durusu’da topladığı etkinlikten ileride sektörün kurumsal gelişimine önemli katkı yapacağına inanılan bir özdenetim sistemi çıkar. Adına Güvenilir Araştırma Belgesi (GAB) denir. GAB bir sektör kalite standardı haline gelecek, araştırma ile ilgili spekülasyonları azaltıp sektörel itibarı yükseltecektir.

Ama Bekir Ağırdır, Özer Sancar gibi pek azı dışında çoğunluk TÜAD ve ESOMAR gibi sektör kalitesini geliştirmeye çalışan kuruluşlara ve profesyonel standartlara uzak durur. Tayfun Atay’ın “meşhuriyet çağında” “tivi şovu”nun geçici aktörleri olup kısa süreli şöhretlerin keyfini çıkarırlar. Doğrusu “Acun toplumuna” da bu uymaktadır.

Araştırmaların medyada yayınlanma biçimi sektör itibarı kadar bir genel etik meseledir.

En önemli yayın kurallarından birisi araştırmanın kimin adına yapıldığının, kim tarafından maliyetinin karşılandığının kamuoyuna açıklanmasıdır.

Yine bir seçim sonrası medyada “araştırma şirketlerinin çuvallaması” konusunda haberler yapıldığında TÜAD bir değerlendirme için adı geçen şirketlerden açıklama ister.

Sonradan ünlü olacak araştırmacılardan birisi 40.000 anket gibi olağanüstü sayıda ankete bağlı olarak sonuç duyurmuştur. Bu kadar büyük çalışmayı neden, hangi müşteri adına yaptığı ve nasıl finansman sağladığı bir türlü bulunamaz.  O sıralarda 40 bin anket için olası en düşük maliyet bile 400 bin TL’den fazladır. Ancak, harcandığı belirtilen para sadece 9 bin TL’den ibarettir.

Bütün bunlar bir “Acun toplumu” şovu olarak kabul edilip önemsenmeyebilir de.

Ama, siyasetteki ve medyadaki araştırma haberdarsızlığı bazen hiç ummadığınız bir yerde ülkenin kaderinin değişmesine de yol açabilir.

KMG hızlı bir şekilde işleri organize etmeye çalışırken ülke ekonomisinde de dipten çıkış başlar.  Kemal Derviş finansal sistemi liberal ekonomik kurallara göre yeniden düzenler. Karar ve uygulamaları etkileyen kurumların siyasetle ilişkisini en aza indirecek şekilde kamu yapılanması gözden geçirilir.  IMF’den ek kaynak alınır. Maliye daha bir disiplin altına girer.

Alınan önlemler işlemekte gibidir.

İnsanlar bugün içinde bulundukları durum kadar ve özellikle kısa dönem beklentileri için oy verirler. Elde avuçta pek bir şey kalmasa bile var olanı kaybetmekten korkarlar ve kısa dönemli yönetim güveni isterler. Ülkenin en ağır ekonomik koşullarından geçtiği, değişmez denilen yapı taşlarıyla oynandığı zamanlarda bile sürdürülebilir muhalefetin AK Parti karşısında yüzde 25’e demir atmış olması çoğunluğun yeni gelebilecek olana güvenmemesindendir.

Olağan seçime kadar zaman kazanabilirlerse iktidarı paylaşan DSP, Anavatan ve MHP krizde yerle bir olan oy tabanlarını yeniden yükseltebileceklerdir.

Ancak ülkenin ekonomik altyapısı düzenlenirken siyasi yapısında da rüzgarlar farklı yönlerden esip kökten değişiklik anaforları yaratmaktadır.

On yıllardır kurulu sistemle kavga ede ede dişiyle tırnağıyla bir açılıp bir kapatılarak hükümet ortağı olmayı bile başarabilen Erbakan liderliğindeki değişik partilerin en sonuncusu Fazilet yine kapatılmıştır. Bu sefer yerine Saadet Partisi kurulur. Tarihler 2001 Temmuz’undadır. İktidardaki üç partinin yıpranma düzeyine bakılırsa yerlerine gelebilecek şanslı muhalefet partileri arasında Saadet’i saymak mümkündür.

Ancak yıllardır bu geleneğin içinde siyaset yapan yenilikçiler isimli bir grup Saadet Partisine katılmaz. Ağustos 2001’de AK Parti’yi kurarlar. Saadet ciddi şekilde zayıflarken bu yeni parti, özellikle başarılı bir İstanbul Belediye Başkanlığı geçiren Tayyip Erdoğan’ın ismi nedeniyle dikkat çeker.

Sağ denebilecek kısımda bu şekilde bir taze seçenek doğar ve eski geri plana düşerken “sol” denecek tarafta yine taze bir seçenek heyecan yaratır.  Sevilen bir isim olan İsmail Cem, başarılı bir dönem geçiren Kemal Derviş ve Hüsamettin Özkan’ın yapacağı yeni parti girişimi gündemin ana konusudur.

90’lı yılların tamamen yıpranmış partileri ve liderlerinin yerini iki taze liderle iki seçenek alacaktır.

Fakat neden olur, nasıl olur bilinmez Dünya Bankasını temsilen görev yapan Kemal Derviş son anda vazgeçer, medyadaki Yeni parti manşetleri düşer ve soldaki seçenek ölü doğar.

Tek taze seçenek AK Parti kalmıştır. KMG’nin 2002 yılbaşında yayınladığı en beğenilenler araştırmasının siyaset bölümünün manşet cümlesi “Türkiye liderini arıyor” şeklindedir. En yakın seçenek olarak da Tayyip Erdoğan gösterilir.

Ama, seçime çok vardır. Ekonomideki iyileşmeler muhalefetin şansını azaltabilir.

Gündemi hatta sistemi değiştiren sürpriz çıkışlarıyla ünlü Bahçeli, aniden erken seçim çağrısı yapar. En olmayacak zamanda yapılan bu çağrıya mecburen diğer koalisyon ortakları da uyar.

2002 Kasımında yapılan erken seçime katılan tek ciddi taze parti AK Parti’dir ve o gün bugün iktidardadır.

Diğer koalisyon ortakları gibi çağrıyı yapan MHP de parlamento dışı kalmıştır. Herkes kendisinin bile parlamento dışında kalmasına yol açan bu zamansız erken seçim çıkışını neden yaptığını merak etmektedir.

Ben de bir süre sonra bir yakın akraba düğününde karşılaştığım zamanının en önemli MHP yöneticilerinden birisine aynı soruyu yöneltirim.

Büyük stratejik analizler yerine basit bir cevap gelir; “Anketlerde yüzde 18 civarında oy alacağımız çıkıyordu, buna güvendik.“

Mesleki merakla araştırmayı kimin yaptığını sorduğumda, Gazi Üniversitesinden partiye yakın bir hocanın araştırmayı koordine ettiği, anketlerin de ülkücü gençlerin katkıları ile yapıldığı cevabı gelir.

Muhtemelen hata payı da “yüzde 2,74’dür.”

Sektörün çok daha etkin bir konuma gelmesi, TÜAD’ın Türkiye’nin gündemine müdahil olabilen derneklerden birisi olması, siyasi araştırmaların daha profesyonel bir seviye ile sektör itibarının yükselmesine katkı vermesi hayalleri bir tarafta kalsa da, araştırmanın Türkiye’nin kaderine yaptığı bu etkiyi tarihe bir dip not olarak düşebiliriz.

Kemal Derviş’in ekonomiyi gündelik siyasetlerin elinden almaya çalıştığı sıralarda KMG kurulur, eş zamanlı olarak sermaye yatırımı yolu ile HTP’nin büyük ortağı olur ve yine eş zamanlı olarak HTP de, GFK ‘dan Hane Tüketim Panelini satın alır.

KMG için hızlı bir pazar girişidir.

Hane Tüketim Paneli alanında faaliyet yürüten iki şirket de durumdan pek memnun değildir. Segment oldukça küçüktür; çoklu medya ölçümü ile birleştirilen HTP raporları Lever – Unilever grubu tarafından desteklenmektedir.  GFK’nın en önemli müşterisi ise P&G’dir. Pazar hafif HTP lehine yüzde 60’a yüzde 40 gibi paylaşılmıştır.

GFK bu segmentin uluslararası oyuncularından birisidir. Diğer bir oyuncu olan TNS ile ortak kurdukları “Europanel” platform şirketi özellikle global müşterileri hedeflemektedir. İki şirket arasında birisinin bulunduğu ülkeye diğerinin girmemesi gibi bir centilmenlik anlayışı vardır.

GFK da HTP de mutlu değildir. Ek kaynak yaratılamadığı için yenilikçi büyüme adımları da atılamaz. Pazar sıkışmıştır.

HTP’deki eski dostların yanı sıra GFK’nın kurucusu ve yetkili yöneticisi olan Ali Levent Orhun’la süren sohbetlerimizin ana konusu sıkışma halinin nasıl çözülebileceği üzerinedir.  HTP benim gelişimini desteklemek istediğim özel ilgi alanıdır. Ali Levent Orhun GFK’nın HTP panelini alabileceği veya benim yönetmem şartı ile kendi panellerini satabileceklerini söyler.

Süreç hızlanır.

Önce KMG kuruluşu gerçekleşir. Kurucular daha sonra çeşitli farklı iş konularında faaliyete başlayacak şirketlerin de potansiyel yöneticileridir.  Hemen ardından HTP ile ilgili sözleşmeler fazla zaman kaybetmeden ve pek detaya girmeden imzalanır. Sermaye artışı yolu ile KMG’ye hisse geçişinin pratik bir yöntemi bulunur. Sırada HTP’nin GFK’dan paneli satın alması vardır.

Ali Levent Orhun’la yaptığımız pazarlıklar ve sözleşmeler görece daha uzun ama yapıcı ve hatta keyifli bir şekilde devam eder. Birbirimizin dilinden anladığımızı fark ederiz. Hukukçuların anlaşamadığı konularda bir araya gelip, sorunu çözerek ilerleriz.

Bir panel satın almak oldukça karışık bir durumdur. İlk yapılması gereken iki araştırmanın örneklemini (panelde yer alan haneleri) tek bir örneklem haline getirmektir.  Ancak, başka bir hane grubunu alıp diğerine ilave etmek imkansızın sınırlarını zorlamayı gerektirir.

Bu tür kesintisiz araştırmalar, birikmiş geçmiş verileri ile bir trend oluşturarak anlam kazanır.  GFK’nın geçmiş verisini alıp HTP’ye yapıştırmanız iki veriyi de tamamen bozabilir ve geçmişlerini çöp haline getirebilir.

Müşterileri devralmak da kolay değildir.  Yıllardır GFK Panel verisi üzerinden analiz yapan P&G’nin kullandığı analizlerin veri bazını bir anda sıfırlayıp başka bir veri kullanmalarını istemek epeyce maceralı bir süreçtir.

Örneklem yapısı konusunda kararlı bir istatistik hat oluşturup müşterileri çok daha faydalanabilecekleri bir geleceğe ikna etmeniz gereklidir. Neyse ki GFK’nın en önemli müşterisi olan P&G’nin ilgili yöneticisi Meltem Karahan durumu en iyi anlayabilecek insanlardan birisidir.

Pazarlıklar iki tarafın hukukçularının katkısı ile tamamlanır.

HTP, GFK Paneli 500 bin dolar toplam bedelle ve üç yıla bölünecek taksitle satın alır.   Türkiye araştırma sektöründe tamamen yerli bir kuruluşun tamamen global bir şirketin global olarak iddialı bir ürününü satın aldığı ilk ve muhtemelen son örnek olacaktır.

Anlaşmanın bir parçası olarak HTP, Europanel organizasyonuna da üye olur. İsteyenler Europanel global veri tabanı aracılığı ile de hizmet alabileceklerdir.

İzleyen aylarda HTP’nin bütün iş modeli değişir. Örnekleme, analizler, veri tabanı altyapısı, ürün çeşitlemesi gibi birçok detayın üzerinden geçilir. Müşteri hizmetleri, iç görü esaslı analizlerin sunumu, hizmet ve fiyatlama sistemleri müşterilerin birçoğunun kolayca adapte olabileceği etkin bir panel sistemine doğru dönüşür.

Hane Tüketim ölçümü hızla hemen bütün önemli günlük tüketim markalarının kullandığı pazarın başlıca ürünlerinden biri olur.

Ama, hikâye sürmektedir.

Aradan dört yıl daha geçer. Derviş, Ecevit, Yılmaz hiçbiri yoktur. Geçmişten sadece, bu özelliği gittikçe daha belirginleşecek olan Bahçeli ayakta kalabilmiştir. Derviş’in altyapısını kurduğu sistem o vakitler kimsenin ummadığı yeni bir liderin yönetiminde aynen devam etmektedir, ekonomi toparlanmıştır.

Hizmet sektörlerinde ilk beş yıl, sabır, inat ve özellikle çok çalışma dönemidir. Üstelik hayatın “hedonist” taraflarından epeyce fedakârlık etmeyi de gerektirir. Beyninin bir köşesinde “başaramama”, “yanlış yolda olma” gibi rahatsız edici titreşimler de tınlamayı bırakmaz. Beraber çalıştığın bütün insanların sürece inanması da hiç kolay değildir, daha iyi olduğunu sandıkları fırsatlara geçen olur,fire vermek sürpriz olmaz.

Girişimcilik altı yedi ay çalışıp, paraları arka odada istif edebileceğin bir iş değildir. Bütün kuşkular ve zorluklarla uğraşarak, inatla devam edilen bir yaşam tarzıdır.

Beşinci yılına doğru KMG’de araştırma iyice yoğunluk kazanır; HTP’nin yanı sıra Retailing Institute, Bilgi İletişim, Ola isimleri ile çoğunluğu küçük ölçekli olan girişimlerin bazıları pazarda kabul edilebilir bir seviyeye gelmiştir. Ancak, koordinasyon güçleşmektedir.

Zet sürecinde olmayan yeni hissedarlarla genişleyen HTP’deki ortak yapısı stratejik kararların daha detaylı ve bazen karar almayı zorlayacak şekilde tartışılmasına da yol açmaktadır.

GFK’nın Europanel’deki ortağı TNS’in kapıyı çalması işte bu sıralara denk düşer. İlk aşamada iyi bir çözüm seçeneği gibi gözükür. TNS Hane Tüketim Panelini satın alarak Türkiye’de önemli bir hamle yapmak istemektedir. GFK pazarda olmadığından centilmenlik anlaşmasına aykırı bir durum yoktur.

Görüşmeler, sonradan bu şirketin CEO’su da olan Pedro Ros ve yine “Worldpanel” CEO’su olan Josep Montserrat ile başlayıp bir yıla yakın devam eder, İstanbul, Londra ve tekrar İstanbul’da, zaman zaman iki tarafın hukukçularının katılımı ile epeyce ilerler.  Hatta taslak “Letter of Intent” (niyet mektubu) ortaya çıkarılıp üzerinden detaylar konuşulmaya başlanır.

Ama hisse değerini etkileyebilecek alt detaylar ve KMG’nin pozisyonunu zorlayabilecek kısıtlamalar üzerinde anlaşma sağlanamaz. Görüşmeler çıkmaza girer ve sona erdirilir.

Alım satım sözleşmelerinin ilk maddeleri kadar hepsi de önemsiz hukuki gereklilikler gibi algılanmaya müsait olan son maddeleri de önemlidir. Hiç ummadığınız anlarda hiç hoşunuza gitmeyecek sonuçlar doğuracak şekilde karşınıza çıkabilirler.

Muhtemelen TNS’in Türkiye’de kaçırdığı en önemli fırsattır. KMG açısından ise bir hatadan dönüş ve bir şans olur.

HTP’deki çoklu ortak yapısı bir süre sonra KMG’nin diğer hissedarların paylarını da almasıyla daha sade bir hale dönüşür. Belirlenen hisse değeri TNS görüşmelerinde konuşulan hisse değeridir.  Hem GFK’dan satın alım ve hem de bu ikinci alımda finansmanı çok ve akıllı çalışma sağlar. Ödemeleri sermaye değil iş performansı yapar.

İçinden bütün global araştırma gruplarının geçtiği bu hane tüketim ölçümü hikayesi burada da bitmez.

Aradan yaklaşık bir altı yıl daha geçer.

2007 yılındaki Ipsos ortaklığı ile şirketin adı Ipsos KMG olarak kullanılmaya başlanmıştır. Artık pazar lideridir. Hane Tüketim Paneli Ipsos’un aktif olduğu yüze yakın ülke içinde sadece Türkiye’de bulunur.

Ürün kârlı büyümesini sürdürmekte ve çevreden dikkat çekmektedir. Tüketim ürünleri pazar dinamiklerinin izlenilmesini sağlayan en önemli araçlardan biridir. Akademik çalışmalarda referans değeri oluşmuştur. Özel araştırma şirketlerine mesafeli davranan TÜİK’in, Başkanı ve ekibi ile bir tam günü Ipsos’ta geçirip incelemelerde bulunmasına bile yol açar.

Hikâyenin bu aşaması GFK’nın geri gelişini kapsar.

Bu kez GFK Paneli geri satın alma niyetini ısrarla ifade eder.  Ancak ne benim ne de Ipsos global yönetiminin satma niyeti yoktur.  Tam aksine eğer ben Ipsos’la daha uzun vadeli devam edeceksem başka ülkelere de yaygınlaştırmak istemektedir. Cevap Hayır’dır.

Kurtulamadığım kötü alışkanlıklardan bir tanesi de sabaha karşı uyku arasında e-postamı kontrol etmek.  Biraz genetik, biraz da “üzerinde güneş batmayan” şirketlerde uzun yıllar geçirmiş olmanın alışkanlığıdır. Uyanıp e-postamı kontrol eder, ertesi gün iş programımı gözden geçirir ve pek beceremesem de yeniden uykuya dalmaya çalışırım. Birçok kişi ertesi sabah işe başladığında “taciz edici” acil görev mesajlarını önlerinde bulur.

O sabaha karşı gördüğüm e-postayı Ipsos’un “Deputy CEO’su Carlos Harding göndermişti. Carlos, Allende devrilirken kısa bir süre hapse atılmış ve sonra Şili’den kaçmayı başarıp Fransa’ya sığınmış eski bir sosyalisttir. Ipsos ve KMG “acquisition” görüşmelerini birlikte sonuçlandırmıştık.

Carlos’un gönderdiği, 26 Eylül 2011 tarihli Nuremberg çıkışlı basın duyurusu GFK’dandı. GFK “scanner”ların kullanılacağı yüksek teknoloji içeren büyük bir yatırımla Türkiye’nin en büyük hane tüketim panelini kuracağını, müşterilerin GFK’nın analiz gücünden ve Europanel üyesi olarak da global hizmetlerinden yararlanabileceğini belirtiyordu. Olası bütün rekabet üstünlükleri sayılmıştı.

Ertesi gün de Europanel’in Ipsos KMG üyeliğini tek taraflı olarak sona erdirdiği haberi gelir. Rekabet pazara bütün gücü ile geri dönmüştür.

GFK zaten sadece tek ülkede olan rakibini kısa sürede “sürklase” edeceğini ve satmaya mecbur bırakacağını varsaymış olmalıdır.

Tam da o sıralar Ipsos KMG kendi ritmini bulmuş gibidir. İşler kendi ritmini bulduğunda benim için de sıkıcı olmaya başlar. İş hayatında huzur sanıldığının aksine pek iyi değildir, mutlaka huzur bozucu bir şeyler olmalıdır.

Rekabetin ilerlemeyi sağlayacağı konusundaki teori maalesef bu örnekte doğrulanır.

Huzur bozulur, bu girişime nasıl cevap vereceğimiz heyecanlı bir konudur.

Birkaç hafta içinde paneli çok güçlendirecek aksiyonlar belirlenir, kaynakları ve zamanlamaları oluşturulur. Ipsos’un sahibi Didier Truchot her zamanki güveniyle gereken harcamaların tümü için önden onay verir.

Örneklem çok büyütülecek, yazılım geliştirilecek, veri toplama için tarayıcı teknolojisi ile geleneksel teknikler bir arada kullanılacak, müşteri kontratları 3 yıllık olarak önerilecek, panelin ismi Mega Panel olacaktır…

Ama asıl projenin bütününe bir isim verilmelidir. Çok düşünmek gerekmez.  Projenin ismi “The Third”, olur.  Üçüncü rakip panel girişiminin de öngörülenin tam aksine kapanmakla sonuçlanacağı iddiasını simgeler.

Birinci kapanış IRI Panelidir. Aslında zamanında GFK’dan panel satın alınırken, IRI’dan devralmış oldukları   Bostancı’daki bina da KMG’ye geçmiştir.

İkinci kapanış işin GFK’dan satın alınmasıdır.

Üçüncüsü şimdi büyük iddialarla duyurulan projenin öngördüğümüz geleceğidir.

GFK 2012 yılında Türkiye yeniden giriş yapar.

2015 yılına gelindiğinde ise GFK’nın global yöneticileriyle bir araya gelmeye başlarız. Türkiye pazarına bu iddialı giriş istenen sonuçları vermemektedir. Dönem içinde bazıları mahkemelere yansıyan yönetsel problemler de yaşamışlardır.  Makul bir iş birliği sağlanırsa pazardan çıkabileceklerdir.

Çeşitli seçenekler gözden geçirilir. Örneklemlerin birleştirilmesi, GFK “scanner”larının devralınması gibi.  Özellikle medya araştırmaları için Ipsos Panel örnekleminden “exclusive” bir veri hizmeti alınması ve satış hakkının da yalnızca GFK’ya ait olması gündeme gelir.

Katıldığım en son yüz yüze görüşme Münih Havaalanı toplantı salonlarından birisindedir. Londra, Paris, İstanbul ve ev sahibinin en lojistik buluşma noktasıdır.

Aslında benim içerde anlattığım seçeneğim farklıdır:

Türkiye’de ortak bir panel şirketi kurulmalı, bu şirket Türkiye’deki Ipsos Hane Paneli ile Doğu Avrupa’da GFK’nın yürüttüğü panelleri kapsamalı, Orta Asya ve Orta Doğudaki yeni bazı ülkelerden de sorumlu olmalıdır.

Böylece Ipsos tek ülkede olmaktan çıkıp global pazara daha iyi tutunacak, GFK Türkiye operasyonunu daha rasyonel bir iş birliği ile sonlandırabilecek ve Doğu Avrupa’da birçoğu sorunlu olan küçük örnekli paneller de daha değerli hale gelebilecektir.

İlk bakışta anlamlı gibi gözükse de taraflar açısından karışık ve yapılabilirliği zor bir operasyondur. Ipsos açısından da Türkiye’deki durumun daha sade biçimde çözülmesi önceliklidir. Masada fazla kalmaz.

Münih toplantısından somut bir sonuçtan çok görüşmelere devam etme kararı çıkar.

İş hayatında yeniden toplantı yapmak kararı ile sonuçlanan her toplantı aslında işlerin yürümediğini gösterir. Zaten toplantıların büyük bölümü de yeniden toplanma kararı ile sonuçlanır. Arada bol cc.li e-postaların dolaşması işlerin  yürür gibi yapmasıdır.

Yazışmalar temposu gittikçe azalarak devam eder.

Benim Ipsos’dan ayrılmamdan iki yıl kadar sonra, 2018’de GFK Türkiye’deki Hane Tüketim Paneli hizmetini kapattığını duyurur.

Aralık 2001, Caddebostan sahil yolu. Soğuk ve güneşli bir gün. Telefonum kapalı. Hızlı yürümek koşmaya dönüyor. Beynimin başka hiçbir şey düşünemeyecek hale gelmesi için vücudumu zorluyorum

Aslında, vedalaşmaya çalışıyorum.   Hep böyle kendi başına olur bu vedalaşmalar. Ya insanlarla birlikteyken veya böyle yalnız, kimsenin göremediği bir yerlerde, ama hep tek başına…

Belki de vedalaşamamaktır bu, hep bir virgül bırakmak isteğidir.

Tam o sıralarda sekiz ayrı şehirden gelen 400 şirket çalışanı Antalya’da “Nielsen Day“ için toplanmış, yeni yöneticilerinin açılış konuşmasını dinlemektedir.

Önceleri mütevazı bir şekilde İstanbul’da başlayan bu toplantılar hızla büyüyen şirketle birlikte büyür ve genellikle Antalya’da 3 güne yayılan eğitim, planlama toplantıları ve eğlence karışımı bir kutlamaya dönüşür.  Hazırlıklar 3-4 ay kadar sürer. İletişimden sorumlu arkadaşlar koordinasyonu yaparlar. Yaratıcı yetenekleri öne çıkmış olanlar içeriği oluştururlar.

Ritüeller, iş kültürü geliştirmenin de olmazsa olmazıdır. Yapılan işlerin anlamlandırılmasını sağlarlar. Hiç kimse “ben şimdi işteki bu sekiz saat bir makineyim, uykudan arta kalacak diğer 8 saatte insanım” diye düşünmez.

Bant sistemi ile otomobil üreten Henry Ford’un “bu işçiler fabrikaya kafalarını getirmeseler de olur” dediği söylenir. Bütün işlerde, özellikle de hizmet sektöründe insanlar işe kafalarını ve ruhlarını getirmekle kalmazlar, işi de yanlarına alıp eve hep birlikte dönerler.

Ritüeller, kafaların ve ruhların da tatmin olmasına destek verirler evet, ama samimiyetlerini kaybedip, zorunlu bir protokol uygulaması haline gelmedikleri müddetçe.

Televizyon ekranı konuşan insanın içtenliğini izleyiciye gösteren bir röntgen cihazı gibidir. İçten olmayan konuşmacı ağzı ile kuş tutsa bile bir ”TV eğlencesi” olmaktan kurtulamaz. Şirket hayatında da yöneticinin samimiyeti havada uçuşan “nöronlar” aracılığla ruhtan ruha taşınır.

Samimiyet kaybolduğunda ritüeller angarya protokollere döner.

“Nielsen Day” adı verilen kutlamalarda cuma günü otel girişleri, serbest saat ve bazı “soft” eğitimlere ayrılır. Cumartesi akşamı genellikle ünlü bir şarkıcının sahne aldığı gala yemeği olur.  Şarkıcının alanı ne olursa olsun son şarkı daima İspanyol meyhanesidir. En zor söylenebilenlerden birisidir. Gece yarısı ise çoğunluk için “After-Party” zamanıdır.  Pazar öğleden itibaren gecenin temposundan perişan halde dönüş yoluna çıkılır.

Ana toplantı ise cumartesi sabahı daima benim konuşmamla başlar. Geçtiğimiz yılın kutlanması, daha çok gelecek yıl bizi neyin beklediği üzerine, biraz da artık birçoğunu çok iyi tanıdığım dinleyicilerin bazıları ile atışarak.

Küçük bir daire iken geceleri fotokopi makinesinde gizli gizli bildiri basan, bağımsız bir binaya geçtiğinde duvarlarını, bahçe parmaklıklarını birlikte boyadığın, plaza katlarını denediğinde kimi eşyaları beraber yerleştirdiğin, bir kısmı zaten arkadaşın olan, epeyce bir kısmını tek tek işe alıp, büyüdüklerini “endam durur bıyık burur” oluşlarını izlediğin, halı saha maçlarında kırılmadık yerini bırakmayan insanlarla bir çeşit kucaklaşmadır aslında.

Bunun bir “şirket değerleme” katsayısı yoktur.

Bu günlerde Peak’in muazzam başarısını yaşadık. 1,8 milyar değerleme üzerinden Zynga adlı şirkete satılmış. Girişimcisi için kuşkusuz çok büyük başarı.

Tersi de mümkün müdür acaba yani Peak’in, Zynga’yı satın alıp, dünyanın en büyük oyun şirketi haline gelmesi?

Soru bu şekilde kurulduğunda bir gün bir yerde cevabını bulur.

Ancak gelişmekte olan ülke iş kültürü henüz soruyu “fon almak” ve “satarak exit etmek” üzerinden formüle etmektedir.  “Ne kadar fon alabildin, kaça satabildin”, tutarların büyüklüğü temel performans ölçütleridir.

“Ultra” kapitalizm kendine daima yeni gelişme alanları yaratır.

Anti-tekel yasalarının romantik söylemlerine karşılık doksanlarda ve iki binlerde sermaye yoğunlaşması hızla devam eder. Son verilere göre 26 ailenin toplam serveti dünya nüfusunun yarısına eşittir. Dünyada bir yıl içinde üretilen gelirin yüzde 80’i nüfusun yüzde 1’ine gider. Ultra saçma bir durum.

Özellikle gelir dağılımı çalışan “naive” iktisatçıların yaptıkları yüzde 20’lik gruplara göre gelir dağılımı analizleri ve bir türlü 21. Yüzyıla giremeyen istatistik ofislerinin sağladığı verilerle, bu ultra saçma durum kabul edilebilir bir gelir dağılım eşitsizliği haline dönüşür.

Bir yanda dolar yoğunlaşması sürerken öte yanda sosyal medyadaki başarı efsaneleri dilden dile dolaşmaya başlamıştır. Her 100 sosyal medya girişiminden 99’u çöpe gidiyor olabilir; ama kalan 1 tanesi büyük iştir.

Bu efsanelerle de beslenen Y ve Z kuşakları yaptıkları işin sonuçlarını daha hızlı görmek isterler. Büyük bir kuruluşun bitmek bilmez prosedürleri ve hiyerarşileri arasında “promote etmeyi” beklemek artık pek iştah açıcı değildir.  Şirketler durmadan yeni unvanlar “invent” etseler, herkesin başına bir “C” yapıştırsalar da insan kaynakları organizasyon içinde birçok “fancy” sistemle aidiyet yaratmaya çalışsa da yetenekli çalışanların kaçışından kurtulunamaz, girişimcilik gittikçe daha fazla çekici bir alan olur.

Böylece ortam bütün tarafları memnun eden bir sıfat yaratır: “Melek Yatırımcı”. Meleğin elinde birikmiş dolar vardır ve genç girişimcilik trend haline gelmiştir. “Melek Dolar” genç girişimcinin şirketine pek de kendisini üzmeyecek tutarlarda yatırım yapar. Yani belli oranda hisse karşılığı şirketin kullanması için para verir. Genellikle verdiği her 10 sermayeden 7’sinin batacağını, 2’sinin belki başa baş olacağı ve ama 1’inden iyi para kazanacağını bilmektedir.

Biriken sermaye yeni koşullara adapte olarak çoğalmaya devam etmektedir.

Girişimci ise, işe giriştikten sonra genellikle tahmin ettiğinden daha fazla kaynak ihtiyacı olduğunu fark eder.

Böylece sermaye para kazanmakta girişimci ise işini büyütebilmektedir. İki taraf için de “Win-Win” durumudur. Buna muhtemelen şeytanın da kovulmadan önce bir melek olduğu dikkate alınarak “melek yatırımcılık” adı verilir.

Yeni yatırım eko sistemi gelişmekte olan ülkeler başta olmak üzere girişimciye “işini kur, fon alarak makul bir büyüklüğe getir ve satarak çık” çerçevesini öğretir.

Satarak çıkmak aslında tahmin edildiğinden çok daha zordur.

Çok ortaklı ve araştırma gibi küçük cirolu bir yerde şirket satışı büyük bir zenginlik yaratmasa da çok şükür artık biraz param vardır. Opsiyon anlaşmasını kullanarak hisseleri satmış ve birkaç hafta önce ayrılmış durumdayım.

Girişim eko sistemi ölçütlerine göre başarı diye bile kayda geçebilir.

Ama şimdi Caddebostan sahilde tek başına koşuyorum.

Yeni “Country Manager“ ilk kuruluştan on üç yıl Zet ve Nielsen ortaklığından yedi yıl sonra Antalya’da açılış konuşmasını yapıyor.

Ben İstanbul’da tek başıma, beynimi kilitlemeye çalışıyorum.

Yeni “Country Manager” şirkete katılalı sadece 4 yıl olmuştur. Türkçeyi unutmaya başlayacak kadar uzun yıllar kaldığı ABD’den geri dönmüş, akademik hayatına devam etmek isterken yolu Zet Nielsen’le çakışıp en yerel birimin sıcaklığı, en Anadolu ekibin içinde kendini bulmuştur. Dört yıl içinde etrafını parlatarak ilerler, müşteri hizmetlerinde sorumluluk aldığı dönemde, belki bir daha hiçbir ülkede rastlanmayacak bir gelişme olur, direk rakip şirket IRI önemli müşterilerini kaybedip Türkiye’yi terk eder.

Global sistem içinde çok önemsenen “Chairman’s Award” ödülü de O’na verilir.

Şimdi Antalya’da bütün şirketi değişime hazırlamak için konuşuyor.

Gelecek on sekiz yıl boyunca birlikte çalışacağımızı henüz ikimiz de bilmiyoruz.

Milano ofisindeki ilk sunuş olumlu bir hava ile ve sonraki görüşmeyi İstanbul’da yapma niyetiyle sonuçlanır.  Dünya Pazar egemenlerinin, yani global markaların yeni dikkatini çeken Türkiye’deki durum hakkında daha fazla bilgi sahibi olurlar.

Sonra Nielsen ekibi İstanbul’a gelir. Birlikte birkaç müşteri ziyareti yaparız, ilki Gümüşsuyu’nda tabelası olmayan bir binayadır. Güvenlik protokolü nedeni ile tabela kullanmayan binada Coca-Cola’nın yöneticilerinden birisi ile sohbet ederiz. Sonradan en güzel müşterilerimizden ve en iyi arkadaşlarımızdan birisi olan Çiçekten Tezel, ülkenin potansiyeli ile ilgili umut verici bir perspektif çizer.

Nielsen ekibi başka araştırma şirketleri ile de görüşür.

Görüşmelerin sonunda Zet’le ilerlemeye karar verilir. Zet’in perakende ölçüm sisteminin diğer ülkedekilere çok yakın olması ve karşılaştıkları insanların tutku seviyesi etkileyici olmuştur.

Artık temel mesele bu iş birliğinin çerçevesini, “alım satımın” koşullarını oluşturmaktır.

Nielsen tonlarca “acquisition”dan oluşan deneyime, protokollere, standartlaşmış sözleşmelere ve hukukçulara sahiptir. Bizim hukukçularımız ve finansal danışmanlarımız ise kendimizden ibarettir.

Bir kere bu tür uzmanlara verilecek para yoktur.

Napolyon Waterloo’da “Savaşı Niye Kaybettik?” diye komutanına sorar; Komutan “on tane önemli nedeni var, ilki barutumuz bitti…” diye sıralamaya başlayınca durdurur, “Bu kadar yeter! Başka nedene gerek yoktur ki”

Ama yine de devam edersek:

İkincisi işimize yoğunlaşmayı ticari şartlara göre daha fazla öncelediğimiz bir evredeyizdir. Hukuk kısmını ve hatta kısmen mali kısmını da daha az önemseriz. İşle ilgili ne yapabileceğimiz ve nereye gidebileceğimizi görebilmek çok daha heyecan vericidir.

Nielsen’de üç aşamada üç tur halinde satış süreci ve bunlarla ilgili sözleşme setleri görüşülür. Ipsos KMG ilişkisinde de aynı şekilde üç aşamada üç ayrı sözleşme seti imzalanır. Türkiye’de Ali Levent Orhun’la yürüttüğümüz GFK’dan  Hane Tüketim Panelini satın alma süreci de hukuksal detayları olan sözleşmelere dayanır. Ipsos ile Synovate birleşmesinin bir ucu Rekabet Kuruluna kadar uzanan sözleşme ayakları vardır, TNS sözleşmeleri de detay noktalara kadar ilerlemiştir vb…

Zorunluluklar beni yeni bir alanda uzman haline getirir. Satın alma ve birleşme sözleşmeleri ve hukuk İngilizcesi uzmanı.

Sonuçta Nielsen’in Zet’den hisse alışı bir sürece bağlanır. İlk aşama Nielsen’in yapacağı kaynak transferleri karşılığında yüzde 30 alması şeklindedir. Kaynak transferlerinin en somut olanları da üç ana başlık oluşturur;

İlki global müşteri satış kontratlarına Türkiye’nin de dahil edilmesidir. İkincisi müşteri hizmetlerimize İtalya’dan bir “supervisor“ desteği sağlanarak bu konudaki bütün bölgesel ve global müşteri ilişkilerine dahil olmaktır. Üçüncüsü ise istatististiki operasyonlar için yine global bir uzmanın Türkiye’ye tahsis edilmesi olur.

Hisse satış anlaşmasının ikinci aşaması Nielsen’in bazı yerel hissedarlardan hisse satın alıp yüzde 50’nin üstüne çıkarak çoğunluğa geçmesi olarak tanımlanır.

Üçüncü aşama ise iki taraf için de opsiyon anlaşmasıdır. 2000 yılından itibaren yerli ortaklar hisselerinin tamamını satabilecekler veya Nielsen yüzde yüzünü alabilecektir. İki taraftan birisinin isteği yeterli olacaktır.

Şirket adı Zet Nielsen olarak kullanılacaktır. Bu isim öyle yerleşir ki iki binli yıllarda bile bir çok müşteri “pazar payı” raporlarını Zet Nielsen raporları diye isimlendirmeye devam eder.

Yerel ortağın başta yer aldığı marka ismi örneği Nielsen tarihinde pek yoktur. Daha sonra şirketin bağımsız olarak borsaya kote edilip adının ACNielsen olarak değiştirildiği dönemde Türkiye’de de isim önce ACNielsen Zet’e ve sonra da ACNielsen’e değişir.

Birleşme ve satın alma görüşmelerinin en kritik kısmı hisselerin gelecekte nasıl değerleneceği üzerinde anlaşmaktır.  Genellikle “ebitda” (earning before interests, depreciation, amortization) diye kısaltılan benim burada “faaliyet kârı” diye -tam isabetli olmasa da- basitleştireceğim finansal rakamın pazarlığa açık bir katsayı ile çarpılması şirket değerini oluşturur.

Faaliyet kârının son mali yılı mı, yoksa örneğin son 3 mali yılın ortalamasını mı kapsayacağı yine bir konuşma alanıdır.

Uygulanacak katsayı bilançodaki aktif pasif değerlerin durumu, gelir yapısının sürdürülebilirliği, pazar payı ve rekabet ortamı gibi faktörler çerçevesinde gelişen bir pazarlık konusudur.

Zet’in mali yapısının zayıf ve varlıklarının pek fazla olmadığı, pazarın ise pazar payı konuşulamayacak kadar butik düzeyde kaldığı günlerdir. Aslında en iddialı zamanlarda bile pazar büyüklüğü Maslak’taki bir gökdelen değerine ulaşmaz ama, bu ayrı bir başlık.

Şirketin faaliyet kârı çok düşük düzeydedir ve örneğin 20 gibi çok iddialı bir rakam (katsayı) ile çarpmayı öngörseniz bile toplam değer pek bir şey etmemektedir.

Sonuçta operasyon kârı ile hisse değerlemesi yerine şirket toplam geliri (cirosu) üzerinden değerleme yapılması üzerinde anlaşılır. Şirketin son mali yıl toplam geliri, şirketin değeri kabul edilecektir.

O dönemde iyi bir çözüm olarak gözükür. 2000 yılında opsiyon kullanma aşamasına gelindiğinde ise düşük kalacaktır. Genelde dünya araştırma sektöründe kâr marjları yüzde 8-10 düzeyindedir. Ancak Zet Nielsen’in en son satışa esas olan yıl faaliyet kârı çok daha yüksek hale gelmiştir. Son yıllar IRI doğrudan rekabetinin bittiği, perakende ölçüm pazarında tek kaldığımız ve toplam araştırma pazarının da lideri haline geldiğimiz yıllardır. Kârlılık yüzde 20 seviyesine gelmiştir. Yani son hisse değeri faaliyet kârının yaklaşık beş katına denk gelmektedir aslında.

Hisse değerlemesine birçok sözleşme eşlik eder.

“En önemlileri rekabet yasakları, yönetici atamalarındaki kurallar, “business conduct” (iş etiği) ve “deadlock” (kilitlenme) durumunda yapılacaklar olmak üzere yüzlerce sayfalık doküman imzalanır. Rekabet etmeme (no-competition) anlaşması Nielsen’le ortaklık devam ederken ve hisse satışından sonraki 3 yılı kapsayacak şekilde yapılamayacakları içerir. Aynı kapsamda iş yapmama, benzer bir işe girmeme gibi rekabet kısıtlılıkları, çalışan “transfer etmeme” gibi başlıkları bulunur.

Rekabet ve istihdam başlıklarının bir kısmı KMG’nin kuruluşunda yeniden gündeme gelecektir.

İş etiği konusundaki olası sorunlar ise öncelikle yönetici ortağı ilgilendiren hisse değerinin düşmesi, hisselerini önceden düşük değerle devretmesi gibi ağır yaptırımlara bağlı kurallar manzumesidir.

Nielsen yüzde 50’yi geçtikten sonra genel müdürün, yani “C” lerden en seksi “C” olan “CEO”nun, şirket içi yaygın kullanımı ile “country manager”ın atamasında belirleyici olacaktır. Aslında ilk günden itibaren tam bir “consensus” ile hareket edilir.

Yerel ortakların meselesi biraz daha karışıktır.  Anlaşma ikisini de kapsayacağından Zet ve Zet Medya arasında yeniden birleşme gerektirir. Yerel ortaklara kalan 70 puanın hissedarlar arasında dağıtılma sistemini bulmak da bir başka sorun çözme sürecidir. Yine yapıcı tutumlarla çözülür.

Araştırma sektörünün ilk uluslararası şirket ortaklığı bu çerçevede gerçekleşir.

Özellikle Ipsos ve KMG ortaklığının bir döneminden itibaren beynimin bir tarafına bir soru yerleşip zaman zaman etrafını tırmalamaya, huzursuzluk çıkarmaya başladı. Hep bir yerde duruyordu da global satın almaların, finansal kaynak yaratmanın içine daha fazla girdikçe “ben buradayım” demeye başladı galiba.

Kalıcı bir beyin hasarı.

İşin şirket değerlemesi, katsayılar tarafı o kadar önemli değildir.  Daha yüksek değerlemeler, başka satış koşulları mümkün müdür konusu da spekülatif bir alandır.

Hayır bendeki bu huzursuzluğun kaynağı parasal değerlemelerle ilgili değildir.

Benle kalan mesele “tersi bir yol hattı olabilir miydi “sorusudur. İlk okumada herkesi tebessüm ettirebilecek kadar uçuk kaçık bir sorudur;

Nielsen’in Zet’i alması değil de Zet’in Nielsen’i alması veya KMG’nin Ipsos’u alması mümkün müydü?

Soru sormak cevap aramayı başlatır.

İş doğru soruyu kurabilmektir. Vizyon bir soru cümlesidir aslında.

Kalıcı beyin hasarı galiba soruyu cevabın peşine düşemeyecek kadar geç formüle ettiğimi fark etmiş olmaktan kaynaklanmaktadır.

Doksanların başında cesaretle işleri geliştirirken Nielsen’le de ilişki kurmaya çalışıyorduk.

Birçok global marka için pazar payı iç bir performans ölçütüdür ve bağımsız bir kaynağa dayanmalıdır. Marka ve şirket yönetimlerinin kendi iç hesaplarına kaldığında pazar payları toplamı genellikle yüzde iki yüzü aşar. Herkes pazara kendi tarafından baktığı için, kendi payını oldukça iyimser bir şekilde hesaplamaya eğilimlidir.  Bağımsız kaynak, yani hizmeti veren de marka “headquarter”larında “akredite olmuş” bir şirket olmalıdır.

Zet ismi güzeldir ama yeterli değildir.

Ayrıca, konuya ne kadar hâkim olsak da Nielsen’in arkasında bizim yeniden keşfetmek zorunda olduğumuz büyük bir “know how” bulunmaktadır.  Koşullar bize sürekli Nielsen’i işaret eder. Belki de o aşamadaki vizyonumuzun ulaştığı yer o kadardır.

Hayat hala internetsizdir. Bir tıkla ulaştığınız şirket web sayfaları, arama motorları gelecekte kalmıştır. Bilinen en gelişkin teknoloji sabit telefon ve onun üzerinden işleyen fakstır. Dört bir koldan araştırarak Nielsen’den isimler, telefon ve faks numaraları buluyor, bulduğumuzu arıyor veya daha da çok faks gönderiyorduk. Mesajlar standarttı. Türkiye gelişen önemli bir araştırma pazarıydı, bu pazarda başta perakende satış ölçümü olmak üzere önemli işler yapan Zet görüşmek istiyordu.

İki yıla yakın bir süre tonlarca böyle girişim olur, Nielsen’in merkezi olan Chicago ofisine, Londra’ya, birçok şehre telefonlar, fakslar gider. Karşılığında sessizlik ve yine sessizlik. Muhtemelen fakslar büyük ofislerin resepsiyonlarında bir yerlerde kaybolur veya ilgisiz insanların elinden çöp tenekelerine yollanır.

Artık ümitlerimizi kesip, işin peşini bırakma aşamasına geldiğimiz bir sırada haber çıkar. Fakslardan birisini gören “proactive” bir yönetici, bunu İtalya ofisine gönderir. İtalya’nın yıldızının parladığı zamanlardır. Ülke henüz “yorgun” değildir. Birçok global marka Avrupa büyümesini İtalya’ya yaslamıştır. Milano’daki ofis Nielsen’in Güney Avrupa operasyonlarını yönetmektedir, ilgili kişilerden birisi konuyu sahiplenir.

Gelen faks Milano ofisinde bir toplantı yapabileceğimizi yazmaktadır.

Heyecan, tabii ofisin ve evin tavanında dolaşır.

Sıkıyönetimdeki davalarım beraatla sonuçlanmıştı ama hala iz kayıtları sağda solda duruyor olmalıydı. Kamu yönetim geleneğimiz kısıtlamalar koymakta cömert, kaldırmakta cimridir. Pasaportum yoktu ve hiç yurtdışına çıkmamıştım. Bir yandan işin bürokrasisi ile uğraşırken öbür yandan etkileyici bir sunuş hazırlamaya giriştik.

Gelişkin PPT dosyası içine yerleştirilmiş kısa video ve infografiklerden oluşan bir sunuş hazırlamaya başladık diyemeyeceğim. Bunlar da henüz gelecekte bekliyordu. En etkili sunuş aracı olarak ‘slide’ makinesini ve ‘slide’ları seçtik. ‘Slide’lar, küçük fotoğraflardır ve makine ardı ardına, yarı otomatik olarak bunları perdeye yansıtabilir.

Dönüşte sen nasıl dışarı çıktın diyerek ülkeye sokmama eğilimi gösterseler de çıkışta bürokratik engelleri geçip yüksek teknolojili sunuşumuz çantamızda Duomo Katedrali yakınındaki otele yerleşebildik.

Ve nihayet, ertesi gün, Zet’in kuruluşundan altı yıl, ikiye ayrılışından iki yıl sonra Milano’da, yedi yıl boyunca komşu kapım haline gelecek olan adresten içeri giriyorduk; Via di Vittorio Corsico no 10.

Çok fazla sayıda profesyonel yönetici tanıdığımı rahatlıkla söyleyebilirim. Kendi çalıştığım kuruluşlarda ve müşterimiz olan büyük şirketlerde. Birçoğu dönemlerinin gerektirdiği performans kalıplarını egolarıyla birlikte giyip, “masa”larında pozisyonun gergin lezzetini yaşayarak sağlam bir emekliliğe geçiş planı yaparlar.  “Well done” ve “great” demek konusunda uzmanlaşırlar.

Özellikle “global şirketler” tanım gereği yöneticiyi böyle şekillendirir. Aksini retorik olarak söyler ama siyah kuğulara, mor ineklere yapısal olarak pek izin veremez. Farklılaşabilmiş çok az kişiye rastlanır. Çoğunlukla yukarıya en yaratıcılar değil en iyi uyum sağlayanlar çıkar.

Toplantı odasında bütün araştırma ve iş hayatım boyunca beni en çok etkileyen, kendimi çok yakın hissettiğim iki kişiden ilki bekliyordu; Valentino Colombo.

Zet ve Nielsen arasındaki ortaklık ve satış görüşmelerinin “foreplay”i o gün başladı.

Joint ve venture.

Müzikle yakından ilgilenenler, doksanları pop müziğin altın dönemi olarak tanımlar. Besteler incelikli, hatta birbirinden farklı, sözler derinliklidir.  Anladım ki, Kavak Yelleri, Delikanlım, Arnavut Kaldırımı, Hepsi Senin mi, Odalarda Işıksızım, Med Cezir, Bu Akşam Ölürüm, Cesaretin Var mı Aşka, Saza Niye Gelmedin, Olmasa Mektubun; Ahmet Kaya fırtınası, Yeni Türkü, MFÖ, Tarkan ve elbette her zaman Sezen Aksu…

Doksanların pop performansı medyadaki canlanma ile bağlantılıdır.  İlk özel TV olan, sonradan Nielsen’de ucu İsviçre’ye dek uzanan maceralı bir TV izleme ölçümü süreci yaşayacağımız Star, devlet tekelini harbiden delerek yayına başlar. Show, Kanal D, Kral TV, şifreli kanal Cine 5 arkadan gelirler. Özel radyolar yeraltından siyah kurdeleleriyle fışkırırlar.

Neredeyse 20 yıldır aynı lider tarafından yönetilen Türkiye için şimdi inanılmaz gelse de 90’larda Türkiye çoğu koalisyon yedi farklı hükümetle birlikte birçok lider de görür. Özal, Demirel, Mesut Yılmaz, bir türlü Türkiye’nin ilk kadın başbakanı unvanı giydirilemeyen Tansu Çiller, İnönü, Erbakan, Ecevit.

Dönemin en fazla iz bırakan olayı Susurluk kazası ile açığa çıkan, kamu yetkilileri ve suç örgütleri arasındaki ilişkidir. “Aydınlık için bir dakika karanlık” eylemi geniş ilgi görür. İnsanlar her akşam bir dakika ışıklarını söndürüp temiz bir yönetim iradelerini gösterir.

Ülkede kendine özgü dengesiz bir ekonomik denge yerleşmiştir. Enflasyon yüzde 60’la yüzde 124 arasında dalgalanır, faizler biraz daha yukarısındadır, ortalama yüzde 4 büyüme gerçekleşir. Seksenlerde başlayan liberalleşme yaygınlaşır, finansal piyasalar gelişir. Sistem kendisini küreselleşmeye uydurur. Daha doğrusu küreselleşme sistemi kendine tamamen uydurur.

Doksanlarda marka egemenliği ve tüketme kültürü mutlak zaferini ilan eder. “Tüketici” olarak isimlendirdiğimiz insanların da iş aleminin de dünyası artık markalar çevresinde dönmektedir.

Evrensel kapitalizmin üst aşaması olan markaizm bir yandan rekabeti koruma ve anti tekel yasalarını “geliştirmekte” bir yandan da birleşme ve satın almalarla dünyayı markalar etrafında konsolide etmektedir. Globalizm bu konsolidasyonun zeminini oluştur.

Bütün hizmet sektörü gibi araştırma da “entegrasyon” ve “konsolidasyon”dan payına düşeni alır.

Sektördeki ikinci yabancı girişi TNS olarak kabul edilebilir. Londra merkezli şirket Piar’ı satın alır, bu yeni kuruluşun başına Ayşıl And gelir. TNS, küresel olarak birçok satın alma yaptıktan sonra WPP grubu tarafından alınır ve Kantar ana markası altında faaliyetlerini sürdürür. 2019’da çoğunluk hissesi bir yatırım fonu olan Bain Capital’e satılır.

TNS’in Türkiye girişi ile birlikte Temel Aksoy Piar’dan ayrılarak Remark’ı kurar.

Remark iş birliği yaptığı Infratest Burke markasını kullanır. Burke’ü NFO satın alınca, bu kez NFO Infratest Remark şeklinde ismi değişir. Böyle kalmaz, ardından NFO’yu da TNS satın alır. Sürecin bir devamı olarak TNS Remark’ı da alacak, ancak gelişmelerden mutsuz olan şirket ortakları hisselerini geri almayı başaracaktır. İki binli yıllarda tamamını Synovate’e satıncaya kadar bağımsız devam ederler.

İleride Synovate’i satın alacak olan Ipsos ise doksanların başında ilk defa Macaristan’da bir ortaklık yaparak henüz uluslararası piyasaya açılan bir Fransız yerel şirketi durumundadır. Ipsos Avrupa’daki asıl çıkışını İngiltere’nin saygın şirketi Mori’yi satın alarak yapar.

Doksanlarda Mori’nin Türkiye’deki isim hakkını ise Strateji kullanmaktadır.

Barem’in iş birliği yapıp ülke temsilciliği üstlendiği Research International’ı da sonradan TNS satın alır ve Unilever kökenli bu kıymetli marka da zamanla “delist” edilir.

Bileşim televizyon izleme ölçümleri için AGB ile ortaklık kurmuştur. Yine ilk girişimlerden birisidir. O sıralar bağımsız bir şirket olan AGB daha sonra Nielsen tarafından satın alınır. Zamanla AGB de tarihe karışır. Bileşim Medya’yı da daha sonra Nielsen alacaktır.

Dönemin enteresan girişlerinden birisini de IRI oluşturur. Seksenlerde tarayıcı (scanner) teknolojisi ile ABD’de satış ve pazar payı ölçümüne başlamıştır. Bu yeni sistemi “Pazar Payı” kavramının mucidi olan Nielsen’e satmak isterler. Rivayete göre Nielsen bu tür teknolojiler için erken olduğunu söyleyerek almayı reddeder. Böylece IRI, Nielsen’in çok etkili bir rakibi haline gelir.  Tüketme ürünleri pazarının lideri P&G’nin Nielsen’i bırakarak IRI’ya geçmesi ABD piyasasını yeniden şekillendirir.

İşte o sıralarda P&G Türkiye faaliyetlerini genişletmek üzere Eczacıbaşı ile ortaklık yapmaktadır.

Eczacıbaşı bünyesinde yürüyen “inhouse” perakendeci paneli IRI’a devredilir, Türkiye IRI’ın İngiltere’den sonra ikinci girdiği ülke olur. Selim Erbay ve Melih Yurdagül yönetimindeki IRI ve Zet Nielsen arasındaki rekabet dönemin en direkt rekabetidir.

Rekabet doksanların sonunda IRI’ın Türkiye’deki faaliyetlerini sona erdirmesine kadar sürer. Benim yolum ise yine kaderin bişeyi olarak çok sonraları Ipsos’un global olarak satın almak için yürüttüğü görüşmeler sırasında IRI ile yeniden kesişecektir.

IRI’ın şu sıralardaki sahibi ise Westar isimli bir yatırım fonudur.

Doksanların bir başka aktif ve önemli şirketi Ali Levent Orhun ve Elçin Üner’in kurduğu Procon’dur. Ad Hoc araştırmalara hızlı bir giriş yapan şirket GFK ile ortak olur ve hane tüketim paneli operasyonunu da yürütmeye başlar. GFK daha sonra şirketin tamamını satın alır ve ortaklar profesyonel yönetici olarak devam ederler.

GFK, iki binli yılların hemen başında hane tüketim panelini KMG-HTP’ye satacak, bu satıştan epeyce sonra yeniden ciddi bir yatırımla aynı alana rakip olarak geri dönecektir. TNS ile birlikte yürüttüğü Avrupa panel organizasyonunun (Europanel) etkisine ve yatırımın teknolojik kapasitesine güvenerek yapılan bu ikinci giriş de umulan sonucu vermez ve sonunda kapatılır.

Benim yolum KMG-HTP adına Hane Tüketim Panelini satın alırken de daha sonraki bu ikinci çıkıştan önce yapılan global görüşmelerde de GFK ile kesişir.

HTP doksanların sonuna doğru Zet Nielsen’deki ortaklığı sona eren Güntaç Özler’in Haluk Ağabeyoğlu ve Sinan Kurmuş’la birlikte kurduğu hane tüketim ölçümüne odaklanmış şirketin ismidir. KMG ise ileride Ipsos olacaktır.

GFK da çok sonraları strateji değişikliğine gider ve Ad Hoc grubunun önemli bir bölümünü Ipsos satın alır. GFK’nın bu sıralardaki sahibi de yine bir yatırım fonu olan KKR’dir.

Entegrasyonun en son halkası olan Millward Brown, on yılın kapanışında doğrudan yatırımla Türkiye’deki şirketini kurar. Betül Khan ilk genel müdürü olur. O zamana dek başta Zet Nielsen olmak üzere lisans anlaşmaları ile Türkiye’deki reklam testlerini yürütmüştür. Zet Nielsen ve Millward Brown arasındaki lisans ve hatta ortaklık görüşmeleri 1996’da Londra Warwick’de samimi bir havada başlayıp ironik bir sona bağlanır. Milward Brown’da şimdi Kantar bünyesindedir ve şimdi ana sahibi Bain Capital’dir.

Araştırma sektöründen söz edilirken IMS genellikle unutulur.  Nielsen Pazar Payı ölçümlerinin bir benzerini ilaç sektörü için yapan şirket Türkiye’de genellikle ikinci en büyük araştırma cirosuna sahiptir; ancak uyguladığı sistem, rekabetin büyük ölçüde dışında kalması ve iş kültürü nedeni ile hep “stand alone” bir yerde durur. Doksanlarda Nielsen’le aynı grup içindedir ve bir dönem bazı operasyonları birleştirmek üzere sonuçsuz şekilde birlikte çalışırız. Şimdilerde klinik araştırmalar ve biyokimya gibi alanlarda çalışan çok büyük bir grubun parçasıdır

Zet’le görüşmeleri başladığında Nielsen, Dun&Bradstreet isimli bir holdingin bünyesindedir. Sonra New York Borsasına açılır, kurucusunu da onurlandıracak şekilde ACNielsen adını alarak bağımsız bir şirkete dönüşür.  “ACNielsen Day” adı ile bu bağımsızlık kutlanır. Ancak bir süre sonra Hollanda kökenli VNU grubu Nielsen’i satın alınca yeniden büyük bir grubun parçası haline gelir. Elbette iş orada kalmaz. Makul bir süre sonra VNU da bir yatırım fonları konsorsiyumu tarafından satın alınır. Son olarak Global Media ve Global Connect şeklinde iki ayrı şirket olarak borsaya kote edilmesi kararı alınır.

Araştırma sektörü genelin bir istisnasını teşkil etmez. İşin üretimine en yakın olanlar, cephede duranlar için hayat çok ciddi, emek çok yoğun ve gelir en azdır. En “üstte” bir yerlerde finansal piyasalarla iç içe geçmiş olarak suyun başında duranlar için birleşme, satın alma, halka açılma, kapanma, sonra yine açılma şekilleriyle para hep çoğalır.

Artık dünya araştırma sektörünü yatırım fonları yönetmektedir.

Başlıca global şirketler arasında, sadece Ipsos’un başında, aynı zamanda kurucusu da olan bir araştırmacı var. Sürekli pozisyonunu güçlendirenin de yine aynı şirket olması bir tesadüften fazla anlam taşıyabilir.

Türkiye araştırma sektörü de ülkedeki diğer birçok sektör gibidir. “Suyun başını tutanların” çok uzağında, küçük bir alandan ilerlemeye çalışır.

Doksanların başında araştırma sektöründeki ilk resmi şirket ortaklığı olan Zet ve Nielsen arasındaki ortaklık bir ilerleme, suyun başını arama, dünyayı büyütme arayışıdır bir bakıma.